我们在实施ERP的MPS/MRP计划时，首先要考虑其产品的加工周期，这常常有两种设定方法，一是把提前期作为一常数，当然预先考虑的是平均批量的平均提前期。二是把提前期作为动态的数,随批量的变化而变化。
第一种方法的好处是对采购的提前期的影响较少，采购有顺序的先到给先需的生产定单。生产投料，在制品积压较少，但是，对生产定单的工期来说，就需要依赖能力计划CRP的分析进行大量的调整。
第二种方法的好处是提前期在随批量的变化而变化。导致先投料的单，后产出.引起在制品堆压在车间。对半成品来说，由于某一半成品的周期的变化，会导致其他半成品的等待或滞后，对采购计划的影响也非常大。经常发生后下达的采购单的物料，反而先到。
实际上这两种方法都没有解决提前期的根本问题，生产理论界迄今为止也没有更好的阐述。这就导致ERP在计划和生产的实施运用中难度最大。这就给实施者带来很大困惑。为什么MRP的结果总是和实际不吻合或提前期不准？事先作的计划总是要修改，甚至有的管理书上说追求提前期的准确是无意义的。它本身就是一个经验值，或是一个统计值。那么，对我们实际生产管理者来说因如何应对呢？
每个工序分解成5个部分：
1,加工后等待.2,运输.3,加工前等待.4,准备.5,加工.
实际上,许多生产专家如Tully很早就得出如下结果：
等待时间占整个生产周期的比例为90%-95%
1,加工前等待时间75%
2,运输时间9%
3,检查时间7%
4,加工故障时间3%
5,而加工时间只占6%
这就给我们显示了缩短生产周期的真正的焦点。我们应尽力缩短加工前后等待时间，运输时间，换装时间。
我们知道制造企业总是存在相互矛盾的目标。销售希望有较短的交货期和准时发货；生产部门希望有一定的批量生产，以提高生产率：财务部门，物料部门都希望有最低的原材料，半成品，成品。现在，快速准时的交货的目标以改变了这些目标的权重，更加强调交货期,产销率，低库存。由于企业实际的管理的难点是难以控制定单延迟，在制品与库存积压，对实际生产控制缺乏理解，出现所谓”车间经验”。对此，美国生产计划专家G.W.Plossel作过辛辣的描述并列出6个车间”神化”，对我们现在制造业实施ERP的生产方面有重要的警示：
(1),要想使一个车间的生产力提高，就要多给它下达一些任务。
遗憾的是，给一个超负荷的车间下达更多的任务，会使在正确的时刻完成任务更加困难。
(2),为了使重要的任务按时完成，必须尽可能早地开始处理这个任务。
如下达更多的任务一样，这也会使车间内的在制品库存增加,从而使特定任务按时完成更加困难。
(3),如果计划生产周期不够长的话，就将它延长。
不可能通过修改计划数据的方法消除计划与实际生产周期之间的差距.重要的是要提高生产能力，消除超量的任务延迟。
(4),如果不能为装配按时提供零件的话，就将提供零件的时间提前。
这样肯定会造成更多的紧急任务，从而使处理任务的灵活性减小，使更多的任务与真正的紧急任务形成竞争，并且影响数据的正确性。
(5),如果由同一台机床加工的几种零件都不够的话,就将这些零件的加工批量分得更小。
这样看起来情况会有好转，但如果涉及的是一个真正的瓶颈能力的问题的话，这样的做法将引起许多更严重的问题。
(6),如果几个紧急任务被很好的完成了，那么再多几个可能完成得更好。
这种方法企图解决糟糕的计划和控制造成的问题，但是一旦开始能力竞争时,这种加快方法马上就失败了。
忽视目标与实际能力之间的相互关系会导致生产控制中错误的恶性循环
如果在MRP计划期间加大任务周期，根据MRP的倒退计划方法，订单会过早地进入车
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