无论是哪种方式选择了上ERP，领导们都是要证明自己的决策是对的，真正帮助决策的决不是内部几个数据能决定的，往往大环境更重要，这也是不上ERP一样活的很好的原因。是大家包括高层，中层，基层对上ERP的认可，同行对本公司ERP的认可，只是认可而已，而不是不休的抱怨。
关于指引再简单提一个话题：老师教学员一个指引，只能做到：“无生有，有生一”，至于“一生二，二生三，三生无穷”只能学员自己去做了。万物从来都是有的，说“无”是指大家没有“认识”到，从无到有是个认识发现过程，认识到后发现了一，即一个例子，老师能教给学员认识一个事务并给一些例子，但是举一反三，三到无穷只能自悟。
（4)数据质量管理，这个问题在一期实施开始我就与贵公司项目经理提到这个问题的重要性，不知道做的如何，既然我参与二期项目做到计划模块就再提一次数据质量管理。
A.为什么实施会出现D级实施效果（统计效果）不就是数据质量问题导致，即数据不及时，导致ERP变成事后统计系统，要想达到C级效果（控制效果）就要严格管理数据质量的及时准确有用，数据质量是B级效果（计划系统）的前提，不是个控制系统没有数据质量保证就不用想做计划管理，真的是门都没有。ABCD实施评价参考《农民锅文集》之《对ERP实施的定性评价》
B.数据质量为什么是MRP的前提？首先看看MRP是怎么算出来的，（请参考《MRP运算的童话》），主计划运算要保证2个系列数据（MRP物料需求计划，CRP能力计划）正确才有可能得到具有参考价值的结果，而这些数据不是一蹴而就的，就BOM本身的准确性，库存准确性，采购在途的，销售未交货的，生产在线的...这就几乎牵涉到所有业务部门且有的数据是两个以上部门数据差额作为计算项目的，能力计划由于是静态数据还好说。越是精髓越难实施啊，这也是为什么我经验只有15%的客户达到B类计划效果的原因
C.回到我之前提到关于实施方法要跳出传统的模块式进行，应该按实施深度进行，即统一规划全部都先按最简单的流程运行起来，根据客户经验和管理水平的提升，再深入应用高级功能，而不是模块式的贴砖。当然该方法仅供大家参考，《对ERP实施的定性评价》中有分析。这种方法用于MRP实施是唯一有效的方法，由于MRP运算需要的数据质量非常高而且多，只能根据管理水平选择当前可靠数据运算，步步深入参与MRP运算，想等全部数据都好了再上永远也上不了，现在就上结果没有参考价值。所以说我们的MRP软件本身要具备能根据客户管理水平配置不同的数据来参与MRP运算的功能，这点至关重要。
D.MRP实施如此简单，对了，BOM不就是一清单嘛，当前已经有了导入吧，库存的准确率是一般来说没问题，销售生产都启用预留不会出现多单占用一个库存，采购需要和仓库配合管理好采购在途的物料，MRP运用到：净需求＝毛需求－现有库存－采购在途－生产在线＋销售未交货预留＋生产未领料预留＋安全库存，这个足以得到一个可用的计划了吧。CRP我们不需要复杂的工艺流程，根据成本计算的要求设置，除非成本很复杂一般来说一道工序解决问题，达到一定水平后再逐渐加入多道工序。MRP就是如此简单实施。
（5)不仅关注ERP上线成功还要关注应用ERP的成熟度：如果简单可以理解为形成ERP的企业文化，我理解为客户有自己的成熟的ERP体系，从改进，维护，升级，持续发展，深入应用...，如何让客户应用ERP达到成熟的程度？
A.现有客户项目团队必须在实施过程中成熟，即可以自己处理问题，并获得持续改进和深入应用的能力，所以我说我的整个实施过程关注项目组能力和方法。成熟的ERP应用应该是自己
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