当穷尽所学所思理解ERP实施意识到实施关注的内容这是从无到有的过程，客观事实永远都是已经存在只是我们没有认识到，从认识到得到第一级，这是有生一的过程，有了第一级就有了举一反三的可能，一个成熟的问题不是问题的终结而应该是问题的开始，能持久研究下去。
项目的顺利完成需要全体项目成员的共同努力，项目的顺利完成即达成项目目标，什么是项目目标？
我在此将项目目标分为项目参与各方的共同目标，即共赢的目标，不仅仅是项目本身验收标准的达成，同我一直认为的大学教育中的学习成绩是包括学习，生活，感情，事业，职务，运动等多个试卷中的一个而已，真正合格的毕业生是在各个试卷上都能很好的学生。该项目目标应该是除了甲乙双方验收标准以外还包括客户高管，项目经理，项目成员和顾问公司高管，项目组各方在该项目上目标组成的共同目标，只有大家目标都能达成才是真正的共赢。
那除了合同上甲乙双方的目标外，其他人的目标是什么？怎么才能算是真正的做好一个项目？ 我们的工作就是完成这个共赢的目标，正如评价一个企业的成功与否不是用同一个标准去评价所有公司，而是用这个公司的目标去衡量这个公司的行为，如果所有的行为是以企业目标为目的的则是一个成功的企业，而不是以绝对值评价，就如任何大学排名都不能得到公认一样。
1.实施关注第一级：实施5件事
（1）KPI,评估项目收益：没有量化的价值等于没有价值，无论是企业还是顾问都希望看到ERP到底给客户带来了多少收益，这也是我在该项目上要做的一件重要的事。关于项目本身的实施如调研，方案，准备，测试，安装，导入，培训...这些ESG的顾问做的工作我们项目组的XXX会负责做这些工作。
说到项目收益，即定义个项目指标，回头讲讲这个工作目标的力量！中国几千年来从来不把GDP当作国家目标，玩GDP也就30来年的事，即使是西方世界把GDP作为指标也才几百年，但是自从有了这个目标后看看中国的发展，目标是指引大家的明灯，有一个好的目标将是发挥无穷的力量。
关于项目的收益评估，如果大家都看着库存周转率，当然会将该指标做的最好，同样，指标也不能太多不能一蹴而就，关键是方法，后面会说方法问题。
如果大家目标明确，且量化出ERP的收益这不仅是顾问公司的骄傲更是客户项目组的成绩，老板的心愿。有目标就有收获。
（2)BPR，业务流程重组也好，业务流程改进也好，管理也好，既然大家公认的是BPR我们就说BPR，既然BPR的谎言就是ERP的一部分了我们就一定要做，既然ERP是管理软件，就要做一点改进，多少不是问题关键在做过，“做多深是能力问题，做不做是态度问题”。
A.再说BPR，这个问题复杂了，请参考《农民锅文集》的《ERP中的BPR陷阱》，既然ERP是靠引入BPR这个管理咨询才把工程师的头衔彻底改成顾问，那我们就要给客户提供管理咨询的服务，否则就还是叫工程师好了，既然ERP的流程是最佳实践行业标准，那我们就要借口BPR改了客户的流程来适应ERP，否则就要陷入改ERP的无底洞。所以一定要做BPR，既然是ERP厂商设下的天大的陷阱我们就要利用。
B.BPR的价值问题应该是大家的共识自不必说，最渴望BPR的是客户而不是顾问公司，既然ERP是一套管理思想，ERP软件是工具，那么管理改进是必不可少，正常情况下我们的客户往往都是在发现企业管理问题无法解决的情况下想到ERP，借ERP推进管理，实现规范化，与ISO相比ERP更容易实现且真的持久改进管理，形成企业文化，当然我们不排除少部分客户是为上ERP而上或是面子工程
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