根据多年组织企业资源计划作(ERP)项目实施的经验和教训，总结出一套推动成功实施ERP的项目管理经验。从ERP项目的复杂性讲起，进一步阐述推进项目实施的组织保证、实施过程中的项目管理重点。希望实施ERP的企业重视项目管理，也希望对上ERP系统扰豫不决的企业家相信，实行有效的项目管理是确保ERP成功的有力保证。
0 引言
ERP这个外来语对企业家来说，已经不再陌生，很少有人对ERP的作用提出异议，因为ERP已是在工业发达国家企业广泛应用并行之有效的工具。但是，在我国，“ERP”的名声却不太好，“实施ERP成功率低”致使目前真正决策上ERP的企业为数不多。ERP实施失败的原因很多，项目管理不力是其中重要的一条。本文以加强实施ERP的项目管理为主题，扼要阐述ERP项目管理的内容和步骤。由于篇幅所限，只能列出要点，作为今后进一步与关心ERP实施的同仁交流的引子。
1 实施ERP需要加强项目管理
ERP系统引入企业不是一个单纯的信息技术(IT)工程，而是涉及到企业方方面面的复杂的综合系统工程，因此，ERP不是少数人能够驾驭和推动的项目，没有企业一把手的亲自参与和强有力的项目管理是不可能成功的。
(1)ERP的实施几乎涉及到企业管理、生产和设计的所有部门。
ERP的实施涉及到的部门和相关职能可以用图1描述。
图1 实施ERP项目涉及到企业部门及其主要智能
由图1可以看出ERP系统的功能覆盖了企业活动的各个方面，而且为了保证整体业务流程畅通，需要对各个部门协同管理。也就是说，ERP是一个综合复杂的系统工程，不是少数人可以驾御的，需要强有力的项目管理来推动实施。
(2)打破部门壁垒，进行流程优化，克服实施ERP阻力。
实施ERP不是现有人工管理的电算化，而是在基于数据共享的基础上引进先进的管理理念和方法，对业务流程加以梳理和优化，这个过程和效果可以用图2表示。
从图2可以看出，由于信息共享，可以大大减少部门间的单据传递和重复工作。例如:材料核算工作，过去由物资供应部门、车间、财务部门重复做统计工作，应用了信息系统后，材料核算的归集工作完全由计算机完成，只要财务部门审核即可。这类问题需要将部门职责调整，需要相关部门协商，由主管领导拍板。这些问题不解决，系统不可能很好发挥作用。
通过将规范的流程固化到业务流程，可以回避人为干预。但是，限制人为的随意性，提高信息的透明度，必然要改变多年的习惯做法，甚至会触及某些人的利益。因此，没有企业一把手支持下的强制管理，系统是推行不下去的。
2 实施ERP的项目管理组织
实施ERP的初步效果是信息集成，进一步做到过程集成。要做到这些集成首先要做到人的集成。如何做到人的集成，需要有管理组织的保证。
2.1实施ERP的项目管理组织
实施ERP均项目管理组织用图3简要说明。以下重点叙述实施企业的组织结构和管理职责。
图3 实施ERP的项目管理组织
2.2实施企业的组织结构中重点岗位说明
2.2.1企业领导组
领导小组通常是企业一把手挂帅，由与系统实施业务有关的副总经理和信息化主管组成，领导小组的主要职责是:制定项目目标、实施范畴；研究企业工作流程的调整与机构重组；审批实施计划，监控项目进程。适时批准计算机管理工作规范，调配人力和资金。
2.2.2企业信息主管、项目主管、项目办公室
随着国家对信息化的重视，不少企业设置了CIO这个职务。但是，在我国，往往是在企业领导层中指定一人兼管，代表企业领导组把关。把需要领导层决策的事带到会上商量。由于实施ERP是一个综合的管理工程，涉及面宽，如果没有一
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