1、引子
历次ERP年会，我几乎从未缺席过，但这次非常不巧，由于日期几次更改，同北京的一个课程冲突了，只好书面发言。
给我出的分会场发言题目是：重点分析离散行业ERP的应用现状和发展趋势，剖析ERP选型、实施和深化的问题和难点，帮助离散行业的制造企业通过ERP应用实现精细化管理，提升核心竞争力。
题目很大，我想着重谈谈"选型、实施和深化"的问题。
2、成功实施ERP必须遵守规范化的流程
说起选型，其实只是成功实施ERP整个流程中的一项子流程。根据我国近30年实施ERP的经验教训，要想成功实施ERP，必须遵守一种规范化的流程，我把它归纳为："知理"知己"知彼"知用"八个字。选型是第三个子流程"知彼"，前面有着非常重要的"知理"和"知己"两个流程。如果前面"偷工减料"，后面一定是"险象环生"，风险极大。
十年前我在《MRPII--制造资源计划基础》一书中就提到，选择软硬件是要在理解MRPII的基础上做需求分析，然后选型。现在无非是更加突出"理解原理"的重要性，单独列出为"知理"。另外，由于经常看到不同企业采用了相同的产品，效果却大相径庭，因此"知彼"之后，还必须有一个"知用"流程，包括实施、应用、评价和深化。
所谓"知理"，就是对ERP要"知其然又知其所以然"。ERP是一种面向流程的信息化应用系统，企业的各个核心业务都是"从订单到货款(ordertocash)"全流程到一个部分，核心业务之间的关系是"相互依存，相互作用"，都是为了实现增值和与客户共赢，不可割裂。因此，必须从系统、整体、全局和集成的角度来理解ERP。要明了ERP的运行机理，以及为什么、和在哪些方面能够给企业带来效益。
通过"知理"，要消除"管理业务"和"信息技术"脱轨的通病。"知理"的对象主要是企业高中管理层，要体现"一把手工程"。真正做到一把手工程有两个标志，一是一把手必须是"明白人"才能成为"支持者"，二是一把手必须"自己用"才能成为"受益者"。从实施ERP项目的"执行力度"就可以判断是否体现了"一把手工程"精神。
所谓"知己"，就是要弄清楚企业存在什么问题，这些问题是不是上了ERP就可以解决，如果不"知理"，就说不清"企业要ERP解决什么问题"。要非常明确"企业定位"的各个要素，进行需求分析和投资效益分析，树立量化的目标;拟定选型提纲。如果没有扎实的"知己"基础，选型必然是盲目的。
可见要做好选型，一定要有扎实的前期工作基础，也就是"知理"和"知己"。
3、怎样理解选型
人们习惯把选型理解为选软件，不错，ERP要通过一个软件来运行，但是ERP不能同软件直接划等号。世上ERP软件数不胜数，此消彼长，良莠不齐，哪一个软件是ERP的代表?我们应当把ERP理解为一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案(solution)，而不是一个软件包(package)。
买软件包就像买商品，图便宜，要侃价。但是寻求解决方案，是衡量软件商能不能提供解决企业存在问题的最佳方案，因此要用投资效益分析来判断，而不是单纯用价格高低作为衡量标准。对ERP对理解不同，做法上就会有很大区别。
组织好选型班子非常重要。要注意以下几个方面：
"必须是"内行看门道"，做到"知理"
"熟悉管理的业务骨干，参加过需求分析--"知己"
"做好各项准备，拟定选型提纲，制定计划和预算，建立各种文档
"秉公办事，不损公肥私
"向企业总裁负责
所以说"知彼"主要是选择"解决方案"，是选择"长期合作伙伴"。在当前软件厂商收购兼并之
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