实施信息化，企业就要面对巨大风险，有时甚至是将自己的生死交到了信息化手上。但如果不实施信息化，企业就要被同行所超越，进而湮没在全球化的浪潮中，这是每一家企业都不愿意看到的。可看看常见的资料，都是教你如何去规避信息化风险，而没有人愿意直面风险，这不能不说是信息化的缺失。如果我们的企业、厂商能够更加开明些，丢掉那所谓的面子问题，将他们面对风险时的经验与大众共享，相信信息化的失败率绝对要比现在少得多。
参考国外的一些文献资料，一个成功的ERP项目，往往要花费数年时间，数千万美元得以完成。再回头看国内，随着ERP怀疑论的抬头，价格战的兴起，ERP作为一种软件供应商的产品，却有走下神坛趋势。就连ERP界的首领SAP也推出了Business One产品，价格低于十万。不过，即便ERP软件能做到免费，或如IBM推崇的按需收费的境界，从整个企业实施的角度，考虑到人员、培训、维护、业务重组、二次开发、三次、n次开发，其费用应该也在数百万乃至千万人民币的规模。这对于国内企业而言，已是不小的数目了。
但是，还是有不少企业怀着美丽的梦想，踏上ERP实施的艰辛之旅。其中又有不少项目以失败告终。而对于那些最后的幸存者，是否就可以还戟入仓，饮酒高歌呢？
事实上，企业在成功实施ERP项目后，将面对较实施前更大的风险。在未来的五到十年中，是否有一个扎实的ERP风险管理机制将决定了企业是否能在最初的ERP投资中真正获益。
1998年Thomas H.Davenport在哈佛商务评论发表了名为《将企业放入企业系统》的文章(Putting the enterprise into the enterprise system)[1]。该文系统地提出了企业系统，或称ERP系统给企业运作带来积极及消极的引响。同时也直接提出了未来企业必须面对的一个风险：将整个企业放入企业系统中的风险。
在九一一事件后，公共保安公司成了该事件的明显的收益者。而实事上，各类和数据储存有关的软件，硬件公司业务也同样非常红火。九一一事件，从某种程度上引发了企业对其信息系统安全性的忧虑。如果被攻击的对像转为某个企业的数据中心，在信息系统广泛运用的今天，这是否就意味着该企业的终结？当一个上百亿美元的公司，在投资了上千万美元的系统，而所有的业务流程都完全围绕该系统运作的时候，这种毁灭性的数据损失，也将是百亿级的。于是，完成ERP实施的企业将面对更大的风险已是一个合乎逻辑的命题。而企业在ERP实施后，在ERP系统上的获益，也将基于企业是否可以有效管理ERP实施后风险。
当然，九一一毕竟是极小概率事件。但影响ERP使用效果的因素却很多，而且发生几率要大了很多很多。只有有效管理好这些风险因素，才能保障企业ERP项目的投资。
在M.Lynne Markus和Cornelis Tanis的文章《企业系统的经历-从采纳到成功》(The enterprise system experience–from adoption to success)[2]，将企业系统经历周期(Enterprise system experience cycle)定为四个阶段。他们分别是：项目准许(Project Chartering),项目设置及运转(Project–configuration and rollout),调整(Shakedown),前进和提高(onward and upward)。在这四个阶段中，前进和提高阶段和我们提的实施后阶段相接近。
在这个前进和提高阶段，其主要的工作内容包括：实施后投资审计，业务的继续提高，技术
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