编者按：眼镜零售业在全球任何国家都是一个较冷门的行业，美国眼镜零售业的全国产值只有约250亿美元，中国眼镜零售业的市场规模也就在150亿至200亿元人民币左右。小又冷门的行业在资讯化的过程中，有相当大的难度。在中国，大部分的实施经验集中在生产体系，零售行业的资讯化也才刚刚起步，IT行业内对眼镜零售业有谘询经验的基本上没有。
在如此的大环境之下，宝岛眼镜勇敢地承担了第一个吃螃蟹的风险。
宝岛眼镜的执行董事王智民先生是个快人快语的人，作为本刊2002年TOP 50 CIO的获奖者，他利用休假的时间撰写了这篇回顾文章，从一个CIO的角度，用台湾味道的语言，总结了宝岛眼镜实施ERP专案两年来的得失，文章 面没有废话，全都是实打实的经验和教训。
欲练神功，挥剑自宫。
若已自宫，未必成功。
宝岛在上线ERP以後，受到媒体很大的关照。两年来，有很多机会与全国优秀企业交流。对於没有上ERP的企业，我的总结就是以上的两句话。上ERP需要很大的决心及资源，是众所周知的事，但是上线後，也常常遇到“若已自宫，未必成功”的窘境。宝岛在这一方面，做的比较成功，从开始实施到现况，没有很大的偏离。主要是我们对IT的投入有着比较正确的看法。我们想抛砖引玉，把两年多宝岛的经验与其他人分享，让准备上资讯系统的企业实施得更加顺利。
什麽是项目的成功
在媒体上，软体商及谘询公司都有很多的成功案例。但是，软体商跟谘询公司对成功上线的定义，与企业用户对成功的定义有巨大的差别。软体商及谘询公司只要把软体设计好，系统可以运行，就算成功上线了。软体商及谘询公司一松手，企业用户就像断了线的风筝一样随风飘流。对企业用户而言，IT项目的战略价值必需体现，才算是成功。企业在上线後的6个月内，是最辛苦，也是最脆弱的时候。整个公司在两套系统并行，工作的压力特别大。这段时间是项目的成败关键，如果没有坚持，很容易功亏一篑。上线後，常常也会有失落感。软体用起来不是很便利(跟以前差多了)，而且效果也没有马上显现出来。
与其他企业交流的时候，我们常常发现企业对软体有很多不合理的预期。最常见的是把ERP或IT专案当成“万能丹”，ERP能解决所有问题。但是有一些问题是属於“上帝”才能解决的，例如人的操守、员工的上进心┅┅IT系统是个管理架构的效率工具，是一个管理辅助工具，如果运用的好，也是战略上的利器，但绝对不是一个“上帝”派来的天使，可以解决所有问题的。
在未上SAP前，我们做了很多调研，德勤谘询公司有一份报告，是有关ERP的效应。他们的研究报告显示，ERP专案在上线两年以後，才会产生大幅度的综合效应。我们现在就有很大感触，两年过後，看看未上ERP前，我们公司的管理不是上了几个台阶的问题，而是脱胎换骨的变化，变成一家更有竞争力的公司。未上线前，不管有多大的心理准备，都没法预期ERP对我们公司会有多大的贡献。当初只有两个大方向的重点：
1.管理的精髓必须要体现在ERP系统内。
2.ERP系统，含未来开发的辅助系统，都必须要愈简单、愈“傻瓜”愈好。
成熟的ERP软体，是整家公司所有工作流程的基础架构。如果没有办法在短期内把所有的流程设计在ERP系统内，至少核心业务流程必须在第一阶段内实施。在往後的时期 ，也尽快地把其他的流程实现在整体的IT结构上。如果管理的精髓，可以在ERP系统内实现，未来效应的显现，才能够有跳跃的发展。宝岛的系统，在这两个基本点上，一直坚持得很彻底，也使得我们在ERP的实行效果很突出。现在回顾两年前，从对ERP/IT项目的懵懵懂懂，到现在的成果，我们才能明白什麽叫做成功的IT经验。
ERP成功上线对宝岛的意义
统
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