企业对ERP项目的作用有很多不切实际的想法，对ERP抱有过高的期望——甚至希望多年来在企业管理过程中遇到的所有问题都通过ERP项目的实施得以解决，这个目标是任何一家软件公司都满足不了的。所以，实施ERP的企业要先从这个想法中拉回来。通过一步步的成功，一个个细节上的进步来鼓励企业进行ERP建设。我们知道，ERP是随着企业的发展而发展的，不要把目标定得太高，尤其是在基础管理还很差的情况下。在基础管理、人员素质、软件成熟度这三个重要因素都不充分具备的情况下，用超出软件能力的理想状态来期望ERP项目，将永远没有满意的时候，而由此产生的挫折感会影响整个ERP项目的成败。
我们试着分析了一些ERP项目，发现这样一个规律：从失败或成功的ERP项目经验来看，似乎与人类战胜大洪水的经验也有着极其相似的地方。
久远到氏族社会的时代，人类遇到了前所未有的难题——大洪水，如何解决这个难题关乎部族甚至整个人类的生死存亡。幸运的是，人类最终战胜了洪水，后来有两种版本的说法流传于世：一说为诺亚方舟，另一说就是大禹治水。
若干年后，人类文明发展到了信息时代。在这个时代，按照彼得·德鲁克的说法：企业已经成为代表性社会机构——人们服务于企业并从企业获得报酬，同时企业赋予其成员社会身份和社会功能——就像原始社会中的部落与氏族一样。在这个时代，有相当一部分企业也遇到了前所未有的难题——ERP（企业资源计划）系统的实施。这个问题同样关乎企业的生存与发展，但据说ERP实施成功率不足80%，于是乎难倒了一批人、吓坏了一批人，一时间ERP成了信息时代的洪水猛兽——“上ERP找死，不上ERP等死”，柳传志先生如是说。
其实，我们试着分析了一些ERP（或其他信息化）项目，发现这样一个规律：虽然不幸的家庭各有各的不幸，但幸运的家庭都是相似的，同样，失败的ERP项目虽然原因不尽相同，成功的ERP项目则有着类似的经验。从这些经验来看，与人类战胜大洪水的经验也有着极其相似的地方：
企业在实施ERP项目时，也应该分析内外环境，找出关键问题、关键环节，树立适合自己的总体目标。孙子有云，“主不可以怒而兴师，将不可以愠而致战。怒可以复喜，愠可以复悦；亡国不可以复存，死者不可以复生。”ERP项目不能是一时兴之所至的赶时髦，也不能是面面俱到分不清轻重缓急的盲动行为。
企业实施ERP项目的最终目的是提高效率、创造效益不假，但我们到底是怎样做到这一点呢，这就是ERP项目目标应该体现的了。是降低库存还是加快应收账款回收？是减少工序等待时间还是降低废品率？是缩短配送决策周期还是更好地落实成本变动的责任？……没有比一个务实的目标更能引导项目走向成功的了。
地球人都知道——ERP是一把手工程。
在整个实施周期内，ERP是项目经理的项目。制定可行的计划、鼓舞士气并率众执行、解决执行中的关键难题是项目经理的三大任务。诺亚造舟有计划、大禹排水也有计划；鲧造堤、禹修渠，过门不入胼手胝足都是执行力；解决了龙门山这个难题，河道于是大通。问问ERP项目经理，成功的故事多出自这三大任务。
同时，ERP系统是企业每个操作者的系统。无论是项目团队还是最终用户，都要理性面对。冯斯·琼潘纳斯把人分为“普遍主义者（如美国、加拿大、澳大利亚人）”和“具体主义者（如中国、韩国、马来西亚人）”。前者提倡“惟一最佳方式”，即在任何情况下都适用的一系列准则，因此非常容易接受这种被看作是企业最佳实践的ERP系统；后者则注重每个特殊情况下的特殊性，在看到ERP系统时，满眼都是