ERP失败的声音不绝于耳。像任何有利可图的事情一样，ERP项目本身注定存在风险。但是只要对风险加以合理的控制和管理，大多数企业应该可以顺利地走过钢丝。
奥维德在《爱的艺术》中对恋人们有一个忠告：仅凭在夜晚昏暗的烛光下形成的印象，最好不要做出命运攸关的决定。在深陷爱河之前，他建议恋人们要在白天明亮的阳光下再细细地看一眼自己心爱的人。寻求ERP支持的企业也是如此，一些关于规避失败风险的经验，或许就是阳光。
需求风险：“头脑发热”时不要低估风险
1998年，业务蒸蒸日上的深圳高时石材公司有了依靠一套ERP系统来支持企业运营的迫切需要。公司上下对此非常重视，各部门都被发动起来调查需求。经过一段时间考察，高时石材选择了国外某ERP软件，代理并实施软件的是国内一家著名IT企业。据知情人士透露，当时，这个合同包括三个项目：购买ERP软件9万美元；购买系统需要的主机和网络设备5万美元；IT实施服务70人次，每人次每天500美元。
类似的引进ERP初衷颇具代表性。在海外工作18年，在国内也呆了5年的普华永道运营和系统风险管理服务部中国区总负责人刘祖新感受很深：“国内企业近年来发展太快，管理模式跟不上。所以，很多企业容易采取这样的方式，希望借引进ERP来尽快改变管理和业务流程上的落后状态。”
在他看来，这种想法可以理解，但最应该警惕。因为这种时候容易低估实施的风险。此外，一些出于攀比心理和竞争需要匆忙上马ERP的企业，更易缺乏对ERP的透彻认识和准备。
SAP上海分公司总经理张雪峰也告诉记者，在国外，企业通过ERP系统来固化若干年形成的出色生产管理实践。而在国内，这个过程正好相反，很多企业希望短时间内消化引进具有现代管理思想的ERP，这需要充分考虑实施的难度。
显然，ERP不是简单的管理“电子化”，也不是为企业上一套辅助管理的计算机软件系统，投入一定的资金，购买计算机硬件、应用软件和相应的技术服务，就能确保系统正常运行，就能获得应有的效益。
准备风险：你有“驾照”么
入世以来，越来越多的国内企业进入依靠ERP来提升企业竞争力的具体运作阶段。但驶上ERP的“快车道”，考取管理规范的“驾照”，是最基本的资格。
刘祖新说，普华永道最近遇到的客户经常是：准备上ERP，并已经签订了购买ERP软件的合同。但在普华永道的提醒下，才意识到企业的管理模式和业务流程还处在旧的不甚科学的阶段。在这种情况下，企业做出的ERP规划和选择，其效果必定要大打折扣。如果要将这个任务转到ERP实施过程中完成，则可能延长实施时间，并加大实施的风险，这也是许多ERP项目折戟沉沙的主要原因所在。
一位业内人士透露，在他了解的一些失败项目中，因为企业管理不规范透明，导致需求不明确，使供应商在具体实施中备受困扰，以至项目无法继续下去。
“不能全指望ERP来引进最好的管理模式和业务流程。”刘祖新认为，企业上ERP最合适的步骤是：“应该首先将企业管理体系和业务流程规范好，然后做出一个符合企业长远发展目标的ERP系统需求分析，在这个基础上选择一个好的供应商，再甄选合适软件。”
“完整意义上的ERP需求分析不单指企业目前的需求。”刘祖新强调，“应该包括企业现有的、应该有的和未来发展需要有的一切需求。”这样充分的需求分析，企业只有在规范了管理和流程后，自己或借助咨询伙伴的力量才能做出。
合同风险：鸡棚和狐狸的命题
高时石材公司的ERP项目实施了1年半，两次上线均告失败，最基本的原料库存都无法实现，生成的报表也中英