ERP进入中国走过了一个从盲目追捧到逐渐理智看待的过程，人们对ERP的认识也在逐渐加深，ERP项目的实施也不再仅被视为一种企业信息化的工具而实施，它融入了更多BPR、SCM、CRM、知识管理、企业文件塑造等非ERP因素，而成为实现企业战略规划、提升企业整体管理水平的综合性解决方案。
实施ERP是一种庞大的综合性系统工程，它包括前期论证、科学选型、系统实施、项目验收与评价等阶段。就选型而言，其工作的重要性自不用多说，但需要特别指出的就是除了为找到适合自己企业特点的ERP系统外，通过组织选型工作，还有助于了解ERP系统目前的发展情况和优缺点，避免后续过高期望值带来的失望;在选型过程中的多轮参观，可以使企业中高层经理发现自身管理体系在同级营业规模企业的位置(落后与先进程度)，这对今后企业战略发展方向怎样结合整体IT规划的前瞻性具有非常重要的指导意义。
大家应该听过ERP选型的两条金科玉律，一是："知已知彼"，二是："如果高级管理层不了解ERP，就不要上ERP"，真所谓一针见血、言简意赅!但如何正确的制定一套科学的选型流程，真正落实两条金科玉律呢?
1.了解企业自身现状和需求原因
和前几年使用的财务软件、简单的物流管理软件相比，ERP系统由于其在整体的数据集成、时时共享等性能上的出色表现，成为了众人追捧的宠儿。除了普遍意义上的需求理由，不同企业又有着不同的需求原因。了解自身现状和挖掘需求原因是确定项目是否上马和确定系统类别及使用年限的重要依据。其方式主要可以采取公司各部门负责人进行ERP项目需求紧急度的讨论会，综合日常工作中的投诉点进行分析，最终确定项目是否上马并忠实记录会议过程与结论。
2.确定项目预算
兵马未动，粮草先行。沟通和确定预算范围是决定选型广度的基础。 根据自身财务状况及ERP系统使用年限预期确定ERP项目预算框架; 企业中高层范围内的讨论、确认。沟通是非常重要的，尤其对于股份制的企业，每个股东对于大项投资的金额、时间、回报率都是非常关注的，没有大家的共识与参与，很容易导致选型成了单一的选价格，那就失去选型、甚至投资ERP项目的意义; ERP项目除了实际购买软件和支付实施顾问企业的费用外，还需要考虑到很多的人力资源相关成本，如关键用户保证项目参与时间引起的加人情况、项目加班、出差等一系列费用的产生，都会对企业正常运营情况下的整体预算成本造成很大的压力，这一部分机动费用也是项目预算前期确定的重要原因之一。
3.预热调研
大多数企业内部人员对于ERP系统的构造及使用效果都不是非常的了解，仅有的一些了解也大多来自于书本和相关文章，这个时候预热调研就显的尤为重要了。预热调研分为两个方面： 各类ERP软件厂商的资料的学习及相关访问 通过提取相关资料和参加各类厂商举办的研讨会等，最大程度的获取软件本身的结构组织、适用行业类别等一系列信息同行业类型客户的调研与访问。 从各种渠道发掘本企业类型相似的软件使用客户的实施和使用情况，由于没有任何利益关系，所以这样的调研访问往往是友好的和有建设性意义的，从实际使用方那里，除了清晰你对软件的认识，更加有意义的是通过访谈可以了解实施公司的水平，实施顾问公司的水平在很大程度上决定了软件性能与企业需求的契合度，而契合度又是发挥软件性能服务企业的关键，其重要性就无须赘述了。
4.各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性
各部门实际操作中的现状及需求了解，对于企业决策和ERP项目负责人是至关重要的。各部门在长期的运营中，虽然也会有很多的抱怨与投诉，但却缺乏