"一般企业在下定单给供应商的时候，都会注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是，在实际操作是，较难控制，比较复杂;供应商送备品就凭自己高兴，有了就送，没 有就不送。"
笔者刚毕业时，是在一家制造业企业做ERP的实施员，刚开始工作，就接受了ERP项目的重大任务，当时即紧张，又兴奋。一上任后，笔者就马不停蹄，展开调研，到实施成功的企业去取经，跟ERP厂商洽谈。加班加点，忙了一个月，终于搞了个计划出来。转贴于：中国项目管理资源网
可惜，老总一看，就把我打了回来，他说："我不懂技术，我不关心理论，我只要具体的指标。我给你项目资金，你要给我具体的指标，如库存周转率，应收帐款周转率，订单出错率等。
通过一番寻找，笔者发现很少有人做过这量化指标，有的只是研究指标。没办法，笔者只好又去实施成功的企业取经，根据他们的实施评估报告，ERP实施前后数据的对比，取得了一些量化指标，如销售定单周期，库存周转率等等。又经过几天的加班，终于拿出了一份ERP的量化指标;"一把手"看过后，也通过。
同ERP厂商进行洽谈时，卡住了。ERP售前顾问对我说，我们不能给你这个承诺，一定能达到这个指标;因为ERP实施不光是我们一方的事情，还要看你们的配合;我们只能说，我们会使这些指标明显的改善。
最后，量化指标只有不了了之。
分析：
笔者经过几年的项目磨练后，再回过头来看看，发现当时犯了几个错误。
一是，太注重财务指标，要知道，实施ERP不光光是是反映在财务报表上，最主要的是管理方式的变革，流程的优化。在实施评估时，这也是我们所要关心的。
二是，在做量化指标的时候，没有ERP专业人士的参与，有点"单相思"的感觉。
站在今天的角度，我想以前这么做是个失败的指标，失败的报告。那量化指标是否确实可行呢?笔者认为是可行的。但是，这里的指标不仅仅是财务上的几个数字，而是更广的范围。
措施：
如何定义ERP实施指标呢?笔者认为，可以这么做，以下意见只供参考。
(一)要借助"专业人士"的力量。我这里指的专业人士不是指ERP技术人才，而是指企业管理学上的专业人士。若企业本身有这方面的人才，那最好;若没有，则要向专门的管理咨询公司求教。先通过业务调研，看看哪些流程有待改善。一般企业这些方面会存在一些问题：
(1)"应付帐款"的控制。如，一般企业都是"到货下个月*号"付款，这就给供应商留下了一个漏洞。本来交货期是下个月初的，他们就拼命的在这个月末进货，所以，企业仓库，在月末清查的时候，往往库存爆满。而供应商又能提前一个月收到货款。转贴于：中国项目管理资源网
(2)有的企业对"超收"也缺乏控制，导致最后库存呆滞料增多。
(3)"备品"的管控问题，一般企业在下定单给供应商的时候，都会注明要百分之几的备品，以防生产报废或质量问题而重新进货影响出货日期。但是，在实际操作是，较难控制，比较复杂;供应商送备品就凭自己高兴，有了就送，没有就不送。最后，真的发生质量问题的时候，需要备品的时候，仓库却没有。
在做业务调研时，"一把手"要亲自参与，"专业人士"参加，一一梳理流程，把流程中的漏洞一一列出来，并注明优先级，哪些流程是一定要优化的;哪些流程现在可以放一放，在未来几年内来改善。
然后在选型的时候，要ERP厂商一一演练，看看他们是如何来进行控制;寻找适合自己的控制方法。
(二)总结以前发生的问题。在做规划时，要总结以前在业务操作中，经常发生的问题并汇总;汇