2006年11月20日10：00，中元国际工程设计研究院（原机械部设计研究院）研究员级高级工程师，项目经理陈启申教授作客赛迪网。与网友们在线探讨了实施ERP与系统集成的问题分析等热点问题。以下为此访谈聊天内容摘录:
罗洪泽：那么企业上ERP有哪些风险？企业又该如何规避这些风险？
陈启申：风险主要有两大类型。一类风险是企业无法控制的，比如说，政府搞宏观调控，一些项目下马，与此有关的某些行业企业会受到波及。这类风险往往看似突然，但都是事出有因的，由于没有能够经常关注政经行情，对蛛丝马迹的预兆缺乏敏感，加上企业又缺少积极灵活的应对措施，影响ERP项目的实施。
另一类风险是企业可以控制的，或者说是可以防范和避免的。我们讲“可控风险”有一个前提，就是假定实施ERP的企业，已经具备了一些基本的先天条件，例如：有明智可行的经营战略，有相对稳定的市场环境，有良好的管理基础，有全球竞争观念和客户导向的企业文化……等。如果在不具备这些先天条件，或是在时机不成熟的情况下贸然上ERP，那无疑是冒“找死”的风险。所以说，要想规避风险，首先要创造必要的先天条件。
讲ERP风险的文章已经很多了，有些谈得非常全面，滴水不漏。应当复杂的事务简单化，不要把简单的事务复杂化，虽然这样做可能会不够全面，但是至少可以抓住重点。简单说来，实施ERP的可控风险可归纳为三个方面，举例如下：
1认识混乱造成的风险
• 企业高层和上下对ERP不理解或理解极不统一
• 实施ERP系统没有务实的定量目标，期望值过高，有极大的盲目性
• 选择实施ERP系统的时机不当，条件不成熟
• 对变革的必要性理解不一，企业高层不能果断地处理观念更新和深化改革问题
• 把ERP项目当成技术问题，业务技术两张皮，得不到各管理层的关注和支持
2组织无序造成的风险
• 项目组织的成员任命不当，没有选派得力的项目经理及核心成员
• 项目组织缺少团队精神，成员之间缺少沟通，定期会议流于形式
• 激励机制不到位，员工辛苦工作得不到肯定和奖励
• 人员变动频繁，关键人物流失
3错误方法造成的风险
• 培训不到位
• 企业管理问题的诊断和需求分析结论错误，没有抓到点子上
• 选择合作伙伴和解决方案的原则、方法和步骤不对
• 没有熟练掌握软件的功能和应用技巧，数据或参数设置错误
• 忽视模拟运行，在条件尚不成熟的情况下急于切换投入实际应用，新老系统并行时间过长
• 忽视结合解决企业管理的实际问题运行系统，得不到基层员工的支持
• 未重视上线后的巩固提高和优化流程工作（上线是IT术语，不是管理的术语，“成功上线”仅仅是系统走通，是信息化管理的长征路刚刚走完第一站）
这些方面中，“认识混乱”是所有风险的首要祸根。不少企业的高层在上ERP系统之前，不明白什么是ERP，不知道ERP能够解决什么问题又不能够解决什么问题；只知道ERP是个“好东西”，但又说不清是怎么个“好”法；对ERP为什么会产生效益的运行机理就更说不清楚了；“好东西”往往是不容易得到的，会有千辛万苦，要有思想准备。总之，稀里糊涂上ERP肯定会出漏子。
ERP的风险不是不可以避免的。只要遵守“知理知己知彼知用”的流程，一定可以把风险降低到最小程度，甚至避免。
罗洪泽：在您看来今后ERP会有哪些新的需求？
陈启申：ERP是一种信息化工具，是解决“手工管理无法解决的问题”的解决方案。ERP系统是随企业管理发展需求而发展的，