摘要：对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着可以收到实施款项，宣告项目胜利结束；对于掏钱买单的用户而言，这同样可以视作大功告成的终点吗？
成功实施ERP项目的标准是什么?
对咨询公司来讲，系统上线运行就意味着可以收到实施款项，宣告项目胜利结束;对于掏钱买单的用户而言，这同样可以视作大功告成的终点吗?
从现在的状况看，许多国内企业确实将此作为信息化项目的全部目标。
不少企业不惜付出巨额代价采用价格高昂的国外ERP产品，希望一劳永逸地改变相对落后的管理模式，缩小与国外同行的差距。但如果仅仅将上线运行作为ERP项目的终点，高价购买成熟ERP系统与自行开发一个应用系统有什么区别呢?
很多情况下，国外ERP软件的适应性较差，不如自己开发的软件容易修改。用户在实施过程中所做的流程变化，很多就缘于这种不可修改性;如果上线运行后，用户没有感受到直接好处，反而会觉得洋ERP项目水土不服。
那么，ERP实施过程中，什么才是合理的项目标准?中国企业实施ERP软件(无论中国产品还是舶来品)时，该做哪些思想准备呢?
不同行业有不同的项目目标
毕博管理咨询认为，成功的ERP实施首先要有明确的项目目标。对用户而言，成功上线只能看成是ERP项目的一个目标，而远远不是全部。信息化改造中，不同行业应该有不同的项目目标。
例如，离散式制造业(如冰箱、彩电)，可以通过生产计划、物料需求计划压缩生产、交货周期，降低库存;流程式制造行业(如石油、化工)可以改进成本核算流程，建立上下游之间的成本利润分配关系;服务性行业可以重新定义固定成本和变动成本，确立营业的保本点;公用事业类行业可以确定获利的主要来源，分析客户对企业的贡献等等。
这里的举例不具有排他性，企业可以根据需求确定其他的项目主要目标。企业实施ERP软件，是因为商业的需求，必须解决业务过程中的问题，而上述的目标正是笔者在这些企业看到的最为薄弱的环节。在这些环节上有突破性的进展，对于企业的帮助作用是显而易见的。
项目目标需要鉴别取舍
在本土企业实施ERP软件时，笔者屡屡遭遇这样一些情况:部分企业过分求全，固执地认为，ERP项目的最后成功必须是用户方的所有人都说好，否则就是失败的。其实任何事情都有两面性。以笔者的经验，ERP实施是老板项目，真正成功的项目，绝对是几个人(管理层)说好，一群人(操作用户)说不好。
有企业以为，上了ERP，业务人员的工作量就下降了，所以最好是什么都有接口，所有单据都能上载，不用手工输入。其实，ERP项目是在一定期限内完成特定目标的一组任务，项目资源有限，如果把资源大量配置在这类工作上，势必导致其他项目目标的实现可能下降。
还有企业要求软件的用户界面必须友好，而标准则是按鼠标的次数必须最少，否则，某种业务1天做10次就要多按10下鼠标，一年多按3000次，10年就是30000次。如此考虑最终用户的工作量，是否可以考虑工资也可以按照鼠标的次数来计算呢?
甚至有企业认为，ERP软件运行后，财务数据可以是准确的，但业务数据必须可以造假，否则就不符合中国国情。这样的需求常让人啼笑皆非。在一个集成的ERP系统中，财务数据是源自业务数据，5个单价是10元的鼠标在库存账上反映为100元，恐怕连审计也通不过;况且，失真的业务数据对销售、生产、采购到底是好事还是坏事?
当然，上述项目目标并非一无是处，如接口和上载程序对于业务量大、已经有标准格式电子文档的凭证来说是最优解决方案。但我们要对这些项目目标进行权衡，什么是最为重要的，什么是次要的，什么根本就不能成为项
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