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ERP项目如何发挥“能人”价值?

2018/10/29 11:00:35 |  89次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

我在企业里实施ERP项目时,经常会遇到这些“能人”。他们仗着在企业中资格老、受总经理的器重,在ERP项目实施的过程中,只知道大呼小叫;一遇到困难时,就怨天怨地,只怪软件的不好,从来不知道自我检讨,怕检讨在手下面前没有面子。下面对员工看着自己的领导不配合,也就跟风反对ERP项目。结果,好好一个ERP项目,结果在一两个“能人”的影响下,闹得这个公司乌烟瘴气。

   本来应该说,“能人”是企业的顶梁柱,是ERP项目的核心力量。那为什么能人反而成为ERP项目的害群之马,ERP项目的最大阻碍呢?这主要跟能人的心态相关,或者根企业的管理方法有关。

  “能人”缺点一:听不进不同的意见

  很多企业为了留住人才,往往把人才当作菩萨一般来供养。如此,就养成了能人自傲的性格特点。能人若在企业中,太过于被重视,就会产生一种“个人英雄主义”;有了个人英雄主义后,就再也听不进不同的声音了。

  我曾经有个客户,企业花重金从其他企业挖来一个财务管理总监。企业对其非常的尊重,企业任何的决策,都要向其请教。甚至,连总经理在企业的公开场合,都称之为老师。所以,这个财务总监在公司里,也难免财大气粗,听不进一句反对的话。又因为其原先的企业,实施过ERP项目,所以,当我的客户要实施ERP项目时,这个财务总监理所当然就当了ERP项目的复杂人。但是,我们都知道,ERP项目跟财务管理项目不同,对于制造企业来说,ERP项目的重点在于生产管理与成本控制方面,而不在于财务管理。但是,这个财务总监明显没有认识到这一点。从ERP项目需求调研开始、到后续的流程重组、系统培训、模拟运行时,他都把重点放在了财务管理上,对于生产管理上,关心甚少。当我跟生产经理一起向他反映,这么做是不行的,但是,财务总监根本听不进去,依旧我行我素。结果可想而知,好好的一个ERP软件,结果最后就被当作了一个财务管理软件。而且,因为在ERP系统中,财务管理软件的相关单据都是从生产、采购、仓库等管理模块转换过来的,这些模块利用的不好,财务管理模块想要运行的顺利的话,也是非常困难的。最后,当系统运行上线一段时间后,财务总监才认识到自己的错误。因为不重视其他模块,特别是生产管理模块的功能,导致这些模块转换过去的单据,错误百出。最后不得不把重心再次转移到生产等模块上来。客户在ERP项目的道路上,走了不少的冤枉路。

  “能人”缺点二:瞎指挥

  能人还有一个特点,就是喜欢逞强。即使对自己不熟悉的领域,也会不负责任的发表的建议。其实,我们做信息化的,最怕的不是那些对于信息化一窍不通的员工,甚至连电脑都不会用的员工也不是我们的心头之患;我们最怕的是什么,是那些对信息化管理懂一点点、但是又不是很精通的企业高级管理人才。因为这些人,往往死要面子,可能他们在其他方面上确实有才能,能够独当一面;但是,对于信息化管理方面,他们可能只有半桶水,可是,他们偏偏要把自己当成满桶水,要把自己当作专家。结果,在自己不熟悉的领域上,也瞎指挥。如上面的财务总监当ERP项目负责人的话,若现在有管一个入库单是由仓库来做还是由采购来做的问题上,争议不下,让财务总监裁决。财务总监会怎么说呢?他会说,他先让采购入吧,若采购入了一段时间不行的话,那再让仓库入好了。他这是把企业的管理流程当作什么了,把企业当作试验场了,不经过分析认证,就先让别人试着做? 这是非常不负责任的做法,是瞎指挥。若ERP所有有争议的流程,都如此让员工先试试,不行再换,那ERP项目要到何时才能结束? 这两个字“试试”,要给ERP项目带来多少额外的成本?

  

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