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大型ERP项目有效的组织方法

2017/12/14 13:55:54 |  638次阅读 |  来源:网友转载   【已有0条评论】发表评论

大型ERP项目的项目组一般由ERP项目经理、ERP售前顾问、ERP实施顾问、ERP技术顾问及客户经理组成。由于此类组织业务性质本身的特点,其下属机构的ERP应用模式基本一致,只要适用于其中一个分支机构,对其余分支机构的应用完全可以进行复制式推进。

随着企业信息化从离散型、单机型向集中化、网络化方向发展,大型、特大型ERP项目越来越多,尤其是行政事业单位及业务形态比较统一的一元化集团公司,由于所有单位的应用模式基本一致,在实施时往往希望整个组织能同时上线运行,在这种情况下,实施方如何进行大规模上线的组织遇到很大的挑战。

ERP项目经理是整个项目的负责人,全面负责项目的进展,推动甲方各职能部门负责人对软件供应商的配合。ERP售前顾问的主要工作是调研分析企业需求并根据企业的实际情况提出信息化的解决方案;ERP实施顾问的主要工作是将管理信息化解决方案成功地实施、应用到企业的实际业务流程中去,并对项目进行持续的支持;ERP技术顾问负责项目中的服务器架设、网络配置等技术指导。笔者经过多年的项目实施实践,总结出一套被实践证明行之有效的组织方法。

  一、 探路先锋

  应用方案测试通过后,选择一到两个业务相对全面,比较具有代表性、示范性的单位作为试点单位先行上线试运行,这样最终用户人数相对较少,实施方容易掌控培训的时间及质量,可以由实施顾问负责培训,在此过程中要求客户方项目组全程参加并作为培训现场的辅导老师,一方面引导建立客户内部支持体系,让最终用户心中有遇到问题就找客户方项目组成员的观念,另一方面也是对客户方项目组成员强化产品知识的最佳方法。

  上线一个周期(通常是一个月)后,对试点单位的上线情况进行总结,分析其应用中遇到的问题并加以解决,将问题分类处理,分成应用方案性问题、操作性问题、软件功能性问题、理解不够性问题等。应用方案性问题一般是在应用方案设计中没有考虑到或是设计有缺陷、有错误引起的,此类问题要通过重新更改应用方案来解决;操作性问题一般是最终用户在实际操作过程中做了一些不规范的操作或是与原来的操作习惯有差异引起的,此类问题应及时帮助最终用户更正解决;软件功能性问题一般是一些软件本身BUG或是易用性问题,此类问题要让软件开发商进行修正或是完善,但是需要区别对待,重点问题优先解决,一般问题可以暂不解决以免项目进度拖延太长;理解不够性问题一般是最终用户没有正确理解应用方案的意图,通常是实施方与使用者沟通不到位产生的,此类问题只要重新沟通到位就不成为问题。

  二、 横扫千军

  在试点单位成功上线后,即开始组织大规模的全面推广培训,为了缩短培训周期,实施方内部需要协调大量实施顾问资源,组织多个培训小组同时开展最终用户培训,一般两人一组,一个讲师加一个辅导老师,讲师由经验丰富的顾问担任,辅导老师的能力要求可以适当放宽,只需对产品有一般了解即可,再加上客户方项目组的一名以上成员组成一个培训组,将分支机构最终用户集中进行产品培训。培训前必须先进行培训小组的内部培训,这样可以保证每个培训小组培训的内容是一致的,以免出现口径不一致的问题。培训方式可以用专门编写的培训案例,也可以用实际业务作为培训案例,一边讲解一边让最终用户实际操作,以案例的形式进行,并以案例的结果作为培训考核的标准。这样,实施方在短期内投入大量顾问资源,快速完成项目的全面上线推进。

  三、攻克堡垒

段遇到的问题,进行总结分析,对于共性问题、难点问题,及时将其处理方法写成

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