随着假期的结束，周松也从老家回到深圳向客户报到，周松在2010年6月开始担任某房地产企业ERP项目的项目经理，带领项目实施团队与客户方紧密合作，经过7个月的奋战，终于在2011年的春节之前完成了ERP--运营管理系统部分的试点项目上线工作;试点项目的里程碑，可以帮助进行ERP系统展开大规模推广，早日达到ERP应用的效果。但没有想到，周松到达客户现场之后，就听到了客户方系统关键用户离职的消息，试点项目面临着停摆或是重头再来的风险。
原来本次客户方的ERP项目实施是分期进行的，第一期的核心就是在运营管理系统(包括成本、计划、采购招投标)，项目经理是由客户方工程管理部的总经理程总担任，但程总由于平时工作太忙，对于项目实施的工作主要还是交由工程管理部的贾经理来完成，也是周松在项目实施过程中的协调人，同样也是该项目的关键用户。因为个人发展原因，贾经理在春节之后就向公司提出了辞职，并且因为与公司也闹了一些矛盾，春节前提出辞职之后，就向公司请了一个月的病假，估计是再也不会在公司出现了，同样受到贾经理离职的影响，原本工程管理部的两位员工也一并提出了离职，据称是跟着贾经理一块走了，不幸的就是这三位都是ERP项目实施小组的成员，也是ERP项目的关键用户，现在三位离职，周松的项目就面临着重头再来的巨大风险了。
客户方高层也认识到了人员流失对ERP项目存在的巨大风险，一边紧急协调人员重新进入项目小组，一边也要求周松再重新对新人员进行培训，同时程总也对该项目投入了更多的关注，但这一切都只是项目的补救措施。由于之前贾经理的团队参与了项目的业务调研、流程分析、数据准备、文档编制、需求收集与功能验证等工作，与项目团队也形成了一定程度上的协作默契，而现在新人员的加入，意味着许多内容都得重新熟悉，而新人员可能由于业务不熟悉导致有新想法，而这些新想法会为系统带来新的思路与需求，项目范围、成本与进度的变更也就不可避免了。而更深层次的原因是，新进人员对企业的运营管理体系并不熟悉，这意味着在系统上线之后，关键用户能否承担ERP系统的知识传递职责还是一个未知数。
案例分析：
关键用户(Key User)是ERP项目实施团队的成员之一，是单位内部精通各自业务流程的人员。在整个项目实施过程中，关键用户配合实施顾问一起完成业务调研、差异分析、客户化定制、主数据准备、编写文档等重要工作，负责协调最终用户和实施顾问之间关系，使系统功能达到最优化以满足业务需要。系统上线后，关键用户还要承担主数据维护、后续培训、辅导其他最终用户完成相应的系统操作。
尽管关键用户既不是ERP实施技术层面的管理者，也没有扮演实施咨询顾问的角色，但他们是实施顾问和企业之间的关键性桥梁以及企业上下级、部门领导与企业更高层之间的桥梁。
我们在过去一直强调的是ERP项目的“一把手”作用，但并不代表有了“一把手”之后，ERP项目就可以一手撑天了，毕竟ERP系统还是需要落地应用的，而关键用户就承担起了该工作，我们也可以把ERP项目中的关键用户定义为项目成功的“磐石”，没有了关键用户，也就没有ERP项目成功的这一天。
从上面的案例来看，ERP项目的关键用户在项目实施的关键时刻(ERP系统上线)离职，对于ERP项目的打击是毁灭性的，面对问题我们需要积极去应对解决，但我们能否有更多的反思，那就是如何选拔培养ERP项目的关键用户呢?我认为可以从以下几个层面展开思考：
1、 关键用户的选择标准：风险的识别越早越好，“选对人，做对事”，对于关键用