*项目经理国缺少整个企业范围的多项目的计划，控制及跟踪工具，不可能把系统作为整体来理解。
*在项目启动或计划阶段，未建立相对于关键基线的可接受项目偏差范围，这样就不能在足够早的时机做出取消或挽救的决定。
*拙劣的项目管理/经理。技术项目失败的主要原因与管理相关，而非技术能力是项目管理能力的无价值指标，而且许多企业没有设立某些过程，确保项目经理得到适当培训与评估。
*在缺少对项目的执行支持或理解。
*准确的项目资源跟踪对成功的项目管理是必不可少的，但一些组织被难以使用的或陈旧的时间跟踪过程所阻碍。
我们应如何应对
有趣的是，许多避免失败的最佳实践出与项目办公室直接相关：
*一些企业下在为将来的成功铺设必要的基础，它们进行实施后评审，获取最佳实践也经验教训，并且识别出再利用机会。
*项目办公室作为以下方面的最佳实践的储存库，可谓出类跋萃：计划，估算，风险评估，范围限定，技能跟踪，时间与项目报告，维护与支持的方法和标准，以及支持项目经理。
*合理健全的项目计划是现实的，最新的，并且是频繁评审的。评审不只关注于完成了什么，还期望识别出风险与机会。
*项目度量体系和里程被定义，测量和报告。
*富有经验的发起人和项目经理开发维护了一种“继续/不继续”的取消战略。他们会毫不犹豫地取消为负债的项目，不会沉湎于指责与惩罚。
*监测关键日期是必要的，而且企业的时间跟踪软件（为使用简便，通常以网络为基础）已经成为较大项目，多项目环境和分散的项目经理的益处在于：减少项目费用，助长士气，以及更快地进入市场。大多数经营管理人员认为项目经理理想的技能是技术与商务知识，谈判，良好的沟通（包括写作能力），组织，社交，以及时间管理。理解商务比理解技术更重要，项目经理必须能够定义要求，估算资源，为其交付安排进度、预算并管理成本、激励团队、解决冲突、磋商外部资源、管理合同、评估并降低风险，并且坚持标准的方法与质量过程。这样的项目经理不是偶然产生的，他们生长于基于其项目绩效而获得培训、指导和奖励的环境中。
*通过使用标准检查清单，把问题归纳为发起人指定项目计划、角色与职责，以及财政问题，那些行业最佳企业拥有的勤勉过程，可以将想法付诸项目。基于这个检查清单，项目要么被获批准继续进行，要么经过进一步研究被否决。
*项目应以标准的、公开的方式被执行，还要有设定计划与控制标准的项目方法、评审点、项目管理会议的本质及频率，以及变更控制程序。项目方法可以是简短且属高级别的，但它必须是清晰的、最新的。
大多数组织认为它们解决管理问题的办法，可以通过投资于项目管理软件或培训而获得。但回顾我们在前面提到的会计系统类推，您将会知道单单软件与培训不会为企业管理打造一个健全的组织系统。然而适当的软件与被足够培训的人员当然是这个难解之迷的两放重要方面，这些方面必须在某种过程框架中被执行，那个框架就是项目办公室。
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文章来源：中国项目管理资源网
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