但这些转变来之不易。我们不从管理的角度而转到政治角度来看，按项目重新组织公司的工作相当于从封建制度转到民主制。在我教授的项目办公室执行课程中的不少学员来自这样的公司，它们曾经试图“按项目进行管理”，却失败了，有的失败不止一次。
很多时候，这些失败是由于组织错误地判断了它们将要承受多大的转变。从我所参与的以执行的项目办公室是中心的教学中，我的印象是大多数学生持有错误概念，即项目办公室只是致力于进度与报告的一种项目控制办公室。当然，曾几何时，这种观点是正确的：在旧有的矩阵组织中，如果么个项目幸运地拥有一个“项目办公室”，那通常不过是一个“战役指挥部”，该指挥部的墙上挂着甘特图，也许还拥有一两个进度工程师（当时能够运行项目管理进度软件的人）。这种简单的单一项目控制办公室是我所说的第一级项目办公室（请参考第3章中有关这些级别的全面探讨）。
在第二级或“业务单元”中，项目办公室依旧可能为个别的项目提供支持，但它的主要的挑战是综合某个领域（例如信息技术）中不同规模的众多项目，这些项目有的是小规模、短期的工作，有的是要求许多资源与技术复杂综合的、历时几个月或几年的工作。在第二级项目办公室中，组织第一次能够有效地综合资源，因为资源控制开始立足于组织的高度，在项目管理的回报中扮演着具有更高价值的角色。
对于未设置可重复过程的组织，例如大多数的软件开发组织，它们处于软件工程学院的能力成熟度模型中的第一或初级，项目办公室组织的这些级别对它们是有益的。今后可应用于组织中其他项目的基础过程。在第二级和第二级以上的级别中，项目办公室不只致力于项目的成功，它还把过程移入其他项目和领域，这样就在管理各个项目资源方面提供了更高的效率。第二级项目办公室使得组织能够确定何时发生资源短缺，并且手头拥有足够的信息以决定是否雇佣或签约更多的资源。在第三级，战略项目办公室在整个组织中运用过程、资源管理、优先权，以及系统的思考方式。每个项目基础构造类型的发展，都为过程的完备作出了重大推进作用。
但正是在第三级——站略办公室，项目办公室的增植机制真正达到了飞行速度（warp speed)。从公司的角度看，下去能够们办公室充当着准则、过程和方法论的智囊团，而后者会提高所有领域中的个别项目的绩效。项目办公室还起到这样的作用：化解资源竞争的冲突，并确定整个企业可使用的共同资源的范围。更重要的是，公司项目办公室使得组织能够归集其所有的项目，将其作为一个或更多的相关组合进行管理。执行管理层可由整个企业的中心资源——项目办公室，获得所有项目活动的全图。根据一系列标准，项目优先级可被确定，并且项目最终能够履行其作为企业策略代理人的诺言。加特纳集团为项目办公室确立了5种关键角色，在第三级中，这5种角色都被分寸有效地贯彻：
此文章共有9页 上一页 1 2 3 4 5 6 7 8 9 下一页
文章来源：中国项目管理资源网
|
Leadge.com首页 > 知识库 
