斯坦迪士公司不是可怕的项目统计数字的唯一来源。罗宾斯.吉奥尼亚有限公司在1999年所做的一次项目经理调研中发现，往往有90%的项目经理低估了项目的规模和复杂性；将进一半（44%）的项目经理超出经费的10%到40%；只有16%的项目经理始终如一地实现进度规定的预期时间。
在建筑业（以项目管理来说，被普遍认为是最成熟的行业），存在着众人皆知的:波士顿的波士顿中心要道/第三海港隧道（深挖）项目，其项目经理遭到当时主要的总统候选人约翰.麦克凯恩参议员在商业、科学和交通参议院委员会上谴责。在项目起初，其估计成本为2.6亿美元，但联邦政府在2000年2月所做的估算把实际价格标签定在了13.6亿美元上，此成本超出预算50%以上。
在咨询领域，一些诸如德勤咨询、安达信咨询和SAP公司这些行业巨人在1999年变成了诉讼案的目标，理由是一些公司对ERP和人力资源系统的执行拖延这么多年感到愤怒，致使百万计的公司超出预算，并且产生了一种依附于咨询公司的文化。
项目失败，正如斯坦迪士集团的董事长吉姆.约翰逊所说：“是每个人的问题。”
加特纳集团提出，作为公司的一个“战略计划假设”，到2004年，那些为项目管理建立了企业标准（包括适当管理之下的项目办公室）的信息系统组织，将比那些没有建立标准的组织少经历达一半之多的项目成本超支，拖延，或项目被取消的情况。它们还指出当今管理的信息技术软件开发项目，通常存在着170%到180%的预算超支。
这些为何如此重要？国为时间就是金钱：如果一个项目延误了相当于项目生命10%的时间《它就会损失税后利润。麦肯锡公司的一次调研表明，当高科技产品推迟上市的话，会损失税后利润。的33%，但在准时上市的情况下，只损失4%，即便它们有50%的预算超支。
失败：一种学习的经历
在这些糟糕的统计数字中的好消息是，存在着改进的趋势。1999年斯坦迪士集团报道，项目失败率正在下降。基于对1994年以来，某些行业的各种规模公司的23000个软件项目的调查，研究表明项目成功的标准，即准时.符合预算，并且具备最初规定的所有特征。到1998年，26%的项目获得了成功。大型公司做出了最引人注目的改进。在1994年，财富500强公司的项目达到准时且符合预算的概率是9%其平均项目成本则下降到120万美元。
约翰逊认为，有三个因素解释了这些鼓舞人心的结果：1）较小项目的趋势，国其复杂程度低，较小项目更易成功；2）更好的项目管理；3）更多应用“标准基础结构”，例如创立于项目办公室的基础结构。
此次调研的另一个益处是它汇集了有关项目原何失败的大量数据。
项目原何失败
《信息周刊》杂志在1996年8月的期刊中简要谈到：“项目失败的主要原因不是在细节地方出错，而是缺少过程，方法和管理项目的标准。”被要求管理项目的项目经理在没有方法，过程和支持过程的情况下，很难控制项目。一些失败（这些失败与缺少项目办公室直接相关）的原因包括：
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文章来源：中国项目管理资源网
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