*标准的方法论的开发者、文档编制者和智囊团 为项目设置一套前后一致的工具与过程
*资源评估者 基于以前项目的经验，项目办公室可以在人员、成本及时间方面确认有关项目的商业假设；它还是关于跨智能项目资源冲突或配合的信息来源。
*项目计划者 为以往的项目计划设置的能力中心和图书馆。
*项目管理咨询中心 为项目管理提供一系列管理职责；也为项目提供项目经理或发展他们成为顾问。
*项目评审及分析中心 一个储存有关项目目标、预算、进程，以及历史信息的知识管理中心，它以经验教训的形式存在于项目生命周期及其以后的过程中。
因此，项目办公室是力图综合企业中项目管理的“一种共享能力”，而不只是一个场所或一组人员。在第三级，项目办公室能够在项目分析、设计、管理，以及评审方面提高企业能力。正如加特纳所说：“如果有适当的监督，它能改善沟通、建立项目管理的企业准则，并且有助于减少开发项目在企业效力与生产上失败所遭受的惨重损失。”
尽管无可否认的是，当今的一些公司依旧努力执行第一级的项目办公室，本书的焦点还是在第三级战略办公室上。为什么呢？因为组织可以在那些让兴致高昂的年轻人获得更多的激励，同时实现组织的梦想。低级别的项目办公室与矩阵组织相仿，是一个小站，它是一个介乎于老式组织和新的基于项目的企业之间的阶段。
项目办公室为什么越来越重要
在过去的几年中，人们对于项目管理学科的兴趣经历了巨大的复苏，其理由是：信息技术、信息服务和新产品开发组织已经“发现”了项目管理。作为过去的建筑工具包括大型政府项目的传统部分，如今只要上市周期压缩成为问题时，项目管理总能激发大家的兴趣，换句话说，它贯穿于现代市场。随着各个行业努力压缩产品生命周期、降低成本，并提高其可交付成果的质量，就越来越多地求助于项目管理。
因此，被广泛应用、研究的项目控制系统和进度发展方法，如今已在非传统领域（如高科技行业）找到了归宿，这些组织在更有效地利用产品开发基金方面在承受着越来越大的压力。焦点已转向了交付高科技产品和服务的商务一面：聚焦于管理项目的过程和商务。
当这个显微镜转向信息技术项目的商务一面时，却传来了坏消息：大多数的信息技术项目都未被很好的管理。公平地讲，其他行业的项目成功率也不是那么高，但它们不像技术项目那么受控于密集的详细审查，只不过因为高科技是当今十年的经济中最大的财富创造部门，即它是经济繁荣的主要动力。美国每年在大约20万个软件开发项目上花费275多亿美元，一些项目以失败告终。当信息技术由支持部门转移到使命更为至关重要的商务过程（例如，客户关系管理和电子商务）时，信息技术与其他类型项目间的界限就变得模糊不清了。
失败：唤醒的警钟
我们在前言中简要提到了如今我们拥有的项目的统一管理问题的有力证据。大多数读者可能熟悉令人消沉的技术项目失败统计，自1994年以来，它一直被在马萨诸塞州丹尼斯市的一个的名为斯坦迪士集团国际有限公司的调研公司保留着。总而言之，他们最近的调查表明，46%的信息技术项目超出了预算并且已过期；28%的信息技术项目完全失败。另外一个调研引用了更为严酷的成功率：由财富500强公司承担的信息技术项目中，只有24%会被成功地完成。
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文章来源：中国项目管理资源网
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