项目成不成关键就在于这个老大，就像带兵打仗的将军，少了那个头，即使岳家军也要打败仗!倒不是夸大项目经理的作用，只是必须得有人承担这个责任，即使没有头衔。(更通俗说就是组织者、协调者)项目管理其实可以简单一点，仅个人愚见，最终达到的目的，是要几个人一起做成一件事!往简单的说，搞这件事得有一个说得上话的人，就是“老大”，他能服众，否则成不了事儿!——项目经理(这是中国，不是欧美，必须有个权威的，否则一片散沙，谁也不服谁)
好了，现在老大确定了(通常是公司指定的，上面拍下来的，到底能否担得起，就看这团队的造化了)如果运气好，这哥们还行，能抗得住，那就开始下面的事情了。
项目经理首先得了解下面都是帮什么样的人，才好决定怎么带。是宽松着来，还是的严厉要求，或是半松半紧，这就看项目经理个人的修为了(所有人都得照顾得到，否则后面什么环节出事不要怪别人)
人员基本已经清楚，有这方面的人才，也有那方面的精英，有踏踏实实的，很复杂也很简单。(两个字，平衡——不论任务、责任、心理...，人类发展了这么久始终都在追求这个)
框架、制度、规范...(不是公司的那套，而是这个项目团队的，取决于项目经理的格局)也必须在项目开始前就定下，每个人都必须遵守(不合理的提出来，可以投票，一旦确定所有人不得违背)，绝不姑息。
前面说完了项目经理——领头人、责任人，或者叫协调人，那是相当重要的角色(其实我更想说每个人都很重要，这也是我第一次担任这个角色时就已经有的观念，而项目经理只是稍微更重要一点点)。因为这不是一个人的战斗，还有优秀的团队。而优秀的团队不是天然形成的，都是培养出来的(多数公司担心培养出来后，人就跑了岂不是白费劲了，那因为一棵树有可能被风吹走了您就不浇水了吗?!小孩可能成不了材，家长也不培养了吗?!如果一个公司一个领导没这种格局，也就止步于此了)。
关于培养团队成员，谁也不是天生的就有团队意识(这方面我不得不提下小日本，虽然叫人家小日本，但团队培养他们是从小就开始的，幼儿园、小学、中学、大学...)、匹配的技术知识经验等等。在一个群体中，每个人的能力、知识都不是平均的，有强有弱，有先有后，那么技术好的就要帮助技术薄弱的、经验丰富的就要帮助经验欠缺的、先进来的就要帮助后来者(这是风气、文化，不乐意帮助别人的人，再“优秀”也一边凉快去)，同时寻求帮助的人不可认为别人的帮助是理所应当的，再问人之前自己也要思考找寻一番，每个人的时间都是宝贵的。
还有个平等的问题，团队的每个人都是重要的，只是分工不同罢了。难免会有些资历深的、经验丰富的自恃清高(说不定背后被人笑SB)，认为自己的工作是最重要的，瞧不起别人的工作(开发的偶尔也会瞧不上测试的)。可笑的是，这些人不也是一步步走过来的(己所不欲勿施于人)。实在是很幼稚，但又确实存在。从客观的技术上划分，各个工作确实有价值差异，但这些都已经从您拿的工资上体现出来了，又何必非得显摆出来，获得一种优越感吗?如果要比优越感去找比尔盖茨吧!既然如此，大家都是一条船上的，和谐一些不是很好嘛!
客观得讲，有经验的一拨人确实会有利于项目的成功，但不是决定因素，就像分力合力的关系，如果大家都没往一个方向使劲，即使个人再强，结果也未必了。在这方面培养出来的团队就显出优势了，虽然各方面经验不够丰富，但激情、意识和协作能力各方面都了解，远比把一堆不知道哪来的人中龙凤凑到一起合成出来却是一条虫要强得多。
在往下说之前，先确定几个观点，才好继续：
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