在很多实践项目中，项目的第一责任人—项目经理往往没有非常充足的权力，即使在项目化水平比较高的组织中，项目经理缺乏权力也是常见的情况。 项目工作要想顺利的执行，最关键的环节就是各项工作职责的分配。如果WBS中的每一个工作包都能有明确的责任人，并得到相关责任人的认可和承诺，那么项目工作的执行就会顺利的多。通常，责任分配矩阵是实现这一功能的有效工具。
在分配职责的时候，最理想的情况是团队成员自己主动“认领”工作职责。自己认领，相当于做出承诺，这些工作的执行将得到最大程度的保证。但是一定有些工作活动没有人主动承揽，这时项目经理就必须搞清楚原因，为什么没人对这些工作感兴趣。
原因可能有多种，比如工作难度过大;工作定义不清，太过笼统;团队成员不具备相应的技能;工作本身乏味、毫无意义或费力不讨好;责任过于重大，无人愿意/敢于承担等。项目经理一定要找到真实的原因，而不只是猜测。
如果工作难度太大，可以尝试对这部分工作继续分解，通过“化整为零”，来进一步降低工作活动的复杂性;如果是工作本身定义不清楚，就要设法将含混、笼统的部分给予澄清，比如尽可能的将工作要求量化，对工作过程做出更详实的说明。如果因为信息有限或受到其他内外部因素的制约，无法做到更准确的描述，也可以遵循渐进明细的原则，待时机成熟，时限临近，有足够的信息支持的时候再做分配;如果团队成员不具备完成相应工作的技能，理论上最好的措施是为他们提供必要、对口的培训，帮助他们提高技能。但是在大多数组织中，即使有内部专职的培训部门，也往往因计划安排、资源配置、时间制约等因素，难于及时落实培训。所以如果遇到这种情况，项目经理通常需要向团队以外的资源求助，包括相关职能部门或拥有相关技能资源的其他团队;如果是工作本身让人感觉乏味、无聊，可能需要在WBS中重新审查对应工作包的合理性，根据所谓“100%原则”，保证做到既不遗漏，也不多余，如果确属可有可无的内容，就一定要坚决删除。
如果只是类似于基础数据的收集、统计、对比等工作量大，技术含量并不高，但是又必须执行的活动，则需要项目经理充分说明这些工作的真实意义;如果待分配的工作责任过于重大，项目经理可能需要给予团队成员，特别是那些你认为具备承担这些工作责任的团队成员以积极的鼓励和支持，并说明利害关系，必要时可能需要做出类似保证资源、分担责任的承诺，以打消他们的顾虑。在工作中也要特别关注这些工作活动的进展情况，一旦发现问题，及时采取补救措施。
不过，在具体的项目实践中，面对无人愿意承担的工作，很多项目经理可能不得不心平气和的对团队成员说：“让我们来做个交易吧”。通过互惠互利的原则，去换取你所需要的承诺可能是最高效和有效的办法。既然要互惠互利，项目经理首先要知道，自己有什么可以用于交换?你的团队成员最关心什么?最需要什么?
项目经理手中的筹码并不多，但是除了那些正式被赋予的权力外，作为项目团队这一临时性组织的负责人，项目经理还天然的具有激励和奖励团队成员的权力。这种激励与奖励权力的合理运用，很大程度上可以弥补项目经理在管理团队，分配工作职责过程中，由于自身权力不足带来的问题。
总的来说，人的需求不外两大类：物质的和精神的。物质方面通常包括收入、福利待遇、各种补助、津贴以及更好的工作工具和舒适的工作环境等。每个人都有物质需求，满足合理的物质需求也是促使团队成员投入足够精神，开展工作的必要保证。项目经理应该有意识的主动向高层领导为团队争取合理的物质条件，包括更好的工作环境和工作设施。例如项目团队专属的办公区域，令人心情