项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。为此项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。如何做好一个项目经理?回答问题前就需要项目经理先认识自己的角色定位和生态环境，然后再进行项目管理操作。
通常项目经理的生态环境可以分为两种：一种是为客户提供专业服务，往往是作为项目管理服务方为客户提供各阶段或某一阶段的服务，或者是代表甲方管理项目;另一种是为自己公司服务，服务的对象是自己公司承担或指派的任务。不管在哪个阶段，这两种项目经理的生态环境模式都会存在。在这两种不同生态环境的管理模式下，项目的授权方、监督方、接受方都是不同的。这也就要求项目经理应以不同的角色来做好项目管理工作。
一种是“S”模式：类似于“服务生/餐厅服务员”的工作环境和操作方式。
另一种是“T”模式：类似于 “旅行社导游”的工作环境和操作方式。
以下将介绍两种模式在不同的项目管理活动中的应用和发挥，特别要注意的是，面对客户和上级是两种截然不同的项目经理生态环境，同时也是两种不同的授权方式，两种不同的资源供应或资源动用形式。
1“S”模式
当项目经理在为客户服务时，适用“S”模式。项目经理如同一位餐厅服务生，一切由项目经理面对客户。项目经理向客户解释说明项目的各项工作安排、费用、时间等事项，然后动用一切必要的资源去完成客户所需的各项工作。如同服务生安排厨房做出每一道菜，按顺序上菜，按客户要求对菜的口味进行调整，随时为客人倒茶、添酒等。
尽管服务生不是餐厅经理，但服务生在为客人服务时有指挥权、支配权、变更权等，而客人并不知晓后厨的运作，也不必知道。这个比喻说明了“S”模式下项目经理操作/管理项目的状态和方法。
“S”模式同样适用于项目管理顾问/咨询服务形式。项目经理代表本公司为对方公司提供专业服务，如调查、设计、审计、建设、制造、研发等。项目发起人是客户，成果接收者也是客户或客户团体。双方的服务有合同约定，有时间、费用、质量要求，对项目内容变更或错误有严格的规定和约束，对项目的错误和损失，由项目经理一方给予赔偿或采用保险方式给客户提供理赔。在项目执行和管理过程中，项目经理或团队直接面对客户就项目各项任务的执行情况进行沟通、交流、确认、验收等工作。
在“S”模式的生态环境下，项目经理要有独立担当的职责义务，要有全面掌控资源、利用资源的能力和技巧。尽管不是所有事情都由项目经理去完成，但项目经理对每一个独立的任务或多个任务要有完整的了解和理解，对各任务之间的逻辑关系要有清晰的全局观。
2“T”模式
“T”模式的项目经理生态环境一般是公司内部的项目。项目发起人是公司内部的某个部门，如研发部门、市场调研部门、营销推广部门、新产品开发部门等。项目经理在总部或总经理授权后承担项目管理工作。
项目经理可以动用的资源一般都需要与各部门协商，如人事、资金、技术等。项目经理的权力不大，但责任重大。尽管授权明确充分，但项目经理实际管辖权和调控权有限，如支配技术人员、管理人员，使用项目资金，确定采购零件等事宜，除了必须严格按公司规定的程序进行外，还必须与各个协作部门的领导协商，才有可能获得同意或支持。项目经理同时还要面对不同主管，并处理不同意见或不同指令。
不管情况如何，项目经理依然要将项目按目标完成，在执行过程中也就经常成为“众矢之