组织，大到资源的分配、人事的调整，都要逐步的发生改变，而在这一过程中出现各种阻力则是非常正常的。一般来讲，在效益好的企业中进行这一调整遇到的阻力会更大，因为企业并没有足够的动力去进行这一变革。而市场竞争压力大，对自身的成本、效率有更高要求的企业，在这一变革上反而更容易达成共识。
在项目化的启动阶段遇到各种各样的问题都是正常和必然的，在这一阶段企业的管理层应该努力地解决上述各种问题，统一内部地共识。在这一过程中应该注意地几个问题是：
（1）循序渐进。这一过程是不可能一撅而就的，必须由上而下、由细节到整体地逐步推进。从报表地格式，到人事地布局，都应该逐步展开。一般以特定的部门进行试点是获得反馈、进行优化的必要过程。
（2）加强培训。通过培训主要达到两个目的，第一，统一公司内部的看法，让管理层认识到通过项目管理的方法，可以大幅度的优化内部的资源配置，降低风险，提高公司宏观决策的执行力度。第二，让项目经理和所有职能部门了解到项目管理的标准的方法论，逐步纠正以前以经验为主的管理方法，以统一的，标准的流程、方法对项目进行管理。同时逐步地将标准的方法论与企业的管理习惯进行融合，最终找到适合自身的项目管理体系。
（3）逐步建立强势的项目经理团队。在项目经理对项目负全责的同时，赋予项目经理足够的权力，特别是在财务和人事层面，项目经理应该能够对项目团队完全的控制。同时不断对项目经理进行培养，促使其提高沟通、协调与影响能力，形成强势的项目经理队伍。这在整个项目化改制过程中是至关重要的一步，项目经理是整个项目化体制中最为重要的环节。
3．调整阶段的整体策略
在开始阶段的混乱逐渐改善以后，企业进入了项目化的调整阶段。这一阶段管理层的主要目标是强调跟踪与监控、制定规则与标准、多项目间的协调、部门间的有效沟通。
（1）跟踪与监控。在这一阶段，管理层应强调项目基线的重要性，鼓励对项目重要指标（进度、成本、范围）的监控，并严格控制项目状态与基线间的偏差。这里应该特别强化的是“基线意识”，强调变更流程的重要性，对变更进行严格控制。对于已经发生的变更要找出根源，进而对计划、流程进行改进。逐步建立起“回报周期”（Reporting Cycle），以使项目经理和公司管理层可以有效地获得项目的状态更新，并以此对项目进行控制。
（2）制定规则与标准在这一阶段应当逐步建立起标准的项目管理工作流程和相应的基础设施，包括IT环境、企业知识库等等。对于“单项目”管理、多项目协调、汇报周期、资源申请、仲裁流程、变更控制等一系列环节都应该建立标准的管理规范和工作流程。这一流程的建立应该在宏观上完全符合项目管理的知识体系，但在操作层面上，则应该充分考虑到的企业的管理实践和运行现状，逐步地、分阶段地达到这一目的。
（3）多项目的协调在调整阶段，管理层开始有意识的开始多项目间的优化与协调，主要在资源的配置，资金的分配上，按项目组合管理的理论，使项目的组合和资源划分更加反映企业的整体战略目标。这一过程应该尽可能变成一个量化的，可一衡量的过程。通过一个整个管理层认可的权值系统对项目的重要性、优先级、紧迫性进行划分，以使资源得到更合理的使用。同时对于相互间有关联的项目，注重协调与沟通机制的建立，以使宏观的规划与协调更加合理与优化。
（4）部门间的沟通逐步建立起有效的沟通机制，使得项目团队与职能部门之间、部门与部门之间、以及项目与管理层之间的沟通与协调制度化、流程化。这是整个项目管理机制的一个重要组成部分。资源的协调、风险的监控以及团队的建设都要依靠这一