作法。中介机构可以将企业绩效评价工作与会计报表审计、管理咨询等业务结合起来，进一步开拓自己的业务，更好地服务于社会。
3、绩效评估的实施过程
第一，确定绩效评估项目。绩效评估项目的来源主要有：政府机关下达的任务;各组织内部自行确定;接受委托确定的。
第二，组织评估队伍。评估队伍一般要包括财会人员、管理人员、信息技术人员等。
第三，收集审核被评价单位数据资料，进行定量评价，并参与定性评价，遵循规定的指标、权数、标准及方法，进行定量指标的计算和打分。
第四，归纳、分析，撰写评价报告。
信息化绩效评估在全世界范围来看，都是一个新鲜事物，大家都在探索。
4、基于绩效评估的绩效优化
在当今复杂多变的环境下，绩效优化成为一个日益突出的现实难题。对信息技术(IT)投资回报(ROI)的研究在国外可以追溯到八十年中期。20世纪60-80年代期间，人们对IT一直寄予很高的期望，有一个非常朴素的观点：新的IT技术将会降低企业的交易成本、提高产品质量和客户的满意程度，从而提高企业的盈利水平，从宏观统计水平上看，IT将会提高劳动生产率。但是，某些公司经理注意到，对计算机的大量投资似乎没有转化为生产率的提高，同时，一些经济学家也注意到，政府公布的劳动生产率统计数据也没有稳定增长的迹象。诺贝尔经济学奖获得者罗伯特·索罗(1987)将这种现象总结为：“除生产率统计之外，你可以到处看到计算机”。这个说法后来被称为“IT生产率悖论”。在1990年以前，许多著名学者的研究结论都是：IT和投资回报之间不存在相关关系，甚至认为美国70年代-80年代中期劳动生产率的下降是服务部门对IT过量投资的结果。
绩效优化是由绩效指标驱动的一个过程。这些指标主要根据组织业务运行和过程的复杂性、战略性的IT解决方案、IT实施的主要战略目标等进行定义。优化指的是改善信息系统生产力的过程，使其不需要追加对IT基础设施的投资而提高水平。基于绩效评估的绩效优化大致有以下几个阶段：
(1)建立和更新绩效量度;
(2)建立绩效责任制;
(3)搜集和分析绩效数据;
(4)报告和使用绩效信息，进行持续的绩效优化。
在进行绩效优化时，需要注意系统度量目标的影响因素，包括：
(1)度量错误——传统的度量方法没有正确解释信息应用的实际输入和输出，目前广泛认可的度量方法有平衡计分卡等。
(2)滞后性——传统的度量方法不能正确计量费用与收益之间的滞后差异，例如上述的Intel定单处理案例。
(3)重新分配——信息技术通常用于重新分配公司的资源;总产出不发生变化，只是在获取方式上发生改变。
(4)管理不当——由于对信息价值缺少精确的度量，这就造成管理者对资源进行不当分配和过度浪费。因此，对于项目管理者和投资审查委员会而言，正确的绩效衡量技术将发挥日益重要的作用。
有效的绩效管理系统需要有领导机制、总体框架、有效的内外部沟通、结果的可计量性、决策者的智慧。项目绩效管理是一个系统，是一个持续、循环的过程。其核心是通过提高团队成员的绩效，达到提高项目绩效以及整个组织绩效的目的。