要想项目取得成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。谈起项目管理，人们一般会想到“项目经理负责制”，但实际上项目经理拥有的权限和资源很少，他们能够承担得起的责任也很少。在某种程度上，项目治理的成果就是决定企业项目的盈利模式，而项目经理们只是要去高效地实现这些模式。
高层管理人员的支持是项目取得成功的第一因素。决定项目成败的很多原因甚至大部分原因在项目经理的层面上是不能解决的。据2013年Standish Group的调查，成功的项目中有61%是由于项目得到高管层和组织的有效支持，而失败的项目中有70%是由于高管层的能力和支持力度缺乏。在决定员工绩效的因素中，有94%以上是他们自己所不能决定的。
一、项目经理的责任范围是很有限的
1.他不能决定哪些项目该干，哪些项目不该干
项目经理之所以被称为“项目经理”，就是指有项目才有这个职位，没有项目这个职位自然就消失了。项目具有临时性的特点，其中一个显著的特点就是项目经理是临时的。 “先有项目，再有项目经理”是基本的时间顺序。多数情况下，决定项目该不该干的是企业高管，项目经理只是完成项目，他们不是项目的决策者。
“以无比快的效率完成了一件不该干的事情”。“做正确的项目”往往比“将项目做正确”对企业来说更基本、更重要。对一个项目正确与否的判断，责任不应该由项目经理来承担，他们也担不起这个责任。如果非要将企业的责任强加给他们就会产生追求项目局部效率而损害企业整体效益的情况。
2.项目经理用的权限和资源很有限
临时性的项目经理和稳定的部门经理之间常常存在资源使用上的冲突。项目经理当然是资源越多越好，而部门经理则希望资源消耗得越少越好。因此，不仅项目决策项目经理说了不算，即使在做项目计划时，项目经理理也说了不算。他们需要去和部门经理商量，部门经理们会认为：“我们不是收容所。如果项目需要人我们就给它人，不需要人时我们还要接收他们，那么部门的工作就没法干了。”这种情况造成的结果是，项目经理需要的是“贤人”，但部门提供的是“闲人”。部门经理和项目经理常常为了抢夺项目资源而起纠纷。
二.项目的成功往往依赖于项目治理平台的建设
1. 成功的项目管理需要有效的项目治理平台的支撑。
尽管项目管理的重要性已经被越来越多的人认识，项目管理的有效性也已经在越来越多的企业中得到证实，但是，大多数人仍然认为项目管理是项目经理的事，是企业中层人员或者是基层人员的事，而没有意识到项目管理首先是企业高管的事，特别是对项目型企业或想进行项目化管理的企业来说，项目管理就是企业高管们最重要的事。高管对项目能否得到成功管理起着至关重要的作用，他们需要承担起建设项目治理平台并据此对项目进行有效治理的责任。
就像董事会需要决定盈利模式而不能将盈利的责任全推到经营者身上一样，经营者也不能将完成任务的责任推到项目经理身上。
要想项目取得成功，不仅需要胜任的项目经理去完成项目管理，还需要胜任的企业高管去对项目进行有效治理。在某种程度上，项目治理的成果就是决定企业项目的盈利模式，而项目经理们只是要去高效地实现这些模式。
2.项目治理的内容与框架
在项目治理中，项目管理办公室也可以做出部分决策。项目治理需要干系人的参与，需 要依据书面政策、流程和标准，需要规定职责和职权。项目治理框架中的主要内容包括：
·项目成功标准和可交付成果验收标准;