全部的硬件施工都集中在北京，与新机器对接的其他设备操作由客户各地机房技术人员或相关厂家负责，所以作为项目经理，我的主要责任就是协调用户按进度计划完成所有局向的顺利割接。因为工期有限，只有30天，而几乎所有对端机房都没有我们自己人配合操作，因此进度监控周期被精确到一天正是有了客户高层领导的直接参与，看似不可能完成的任务才得以稳步推进。调试期间，有几个站点在对接上出现了问题，中继电路迟迟无法开通，按正常作息制度，已经过了下班的时间。但是如果当天的调试任务不能完成，将对第二天的工作造成更大的压力。由于客户所在单位属于垄断性行业，平时的工作环境相对比较宽松，基本没有加班的习惯，如果仅凭我一个厂家的项目经理，要求对方在下班后继续留下来配合调试，几乎不可能达到目的。
这种情况下，我及时找到了负责各地单位协调的高层领导，由他亲自向远端客户传达要求。这位领导对这个项目始终高度关注，不但答应我的要求，还亲自全程陪同调试。虽然他没有参与更多的技术环节工作，但是领导现场坐镇，确实起到了非常好的推动作用。最终，在第二天的凌晨2点多，全部技术问题都被解决，对接工作完成。虽然休息了不到5个小时后，按计划新的对接工作又开始了，但辛苦换来的是项目进度始终保持按计划进行，没有出现延误。这个项目的调试工作虽然安排的非常紧密，完全没有周末、假日的休息时间，但由于各省公司全力配合，我方和对方的工程师通力合作，在工艺难度大，要求高的用户缆割接工作中又直接引入专业电信工程队参与，最终全部工程保质保量按期完成(计划30天，全部完成用了29天)。
4、缺少高层支持，项目最终失败
还有一个失败的案例。某年3月，市场部门和A公司签订了国家某部委机关高清会议电视项目合同，涉及该部委总部和全国18个局级机关，采用公司成熟的设备，通用的组网方式。工程本身在技术上没有难点。项目期间正巧碰到公司营销体系大部门调整，再加上合同甲方并不是最终客户，而是一家代理公司，双方的高层对项目关注度都不高。项目前期设备到货严重滞后(3月的合同，8月底设备才到齐)，加上各地局机关设备调试时间不能一致，我们自己办事处的工程师其他项目繁忙，外包商的技术能力又相对低下。因为A公司对最终用户，包括总部和各地局机关单位都没有强有力的约束，又赶上我们自己内部机构调整，我所在的工程处对各个办事处也缺乏指令性要求，导致工程拖拉，最终用户的满意度大幅降低。前期虽然有详细周密的工程安排计划，但实际操作中没有能力抵御各种人为的、突发的变动，最终也就成了一纸空文。
5、高层领导支持项目的技巧
从上面的具体案例可与看出，领导的适度参与对项目成功起着十分关键的作用。而实际情况中，由于各位高层领导的工作特性，以及个人精力问题，往往对具体项目的关注度不够，影响了项目的稳步推进。采取什么切实可行的方法来关注项目，参与项目，其实是个很有技巧的问题。比如多听听项目经理的口头汇报，在取得阶段性成果时用面对面或邮件的方式表达一下祝贺，在项目经理遇到资源、人力等协调问题时，及时回复个邮件，有时仅仅是个空邮件，但是对项目经理来说就是一个无形的支持----让需要提供支持与配合的干系人知道，领导在关注这个问题。很多时候，领导的回复邮件会起到非常积极的推动作用。高层领导的特点是有职务有权力，在对项目经理授权的方式上也可以采取很灵活的措施，有时甚至是一种技巧。
比如有一位领导，在准备任命项目经理承担一个重要项目前，会明显增加和项目经理的接触次数，在随后的项目过程中，领导还会刻意选择在公共场合，把这位项目经理单独叫出来，在众人的目光下与项目经理小声交谈。而这样做的效果是，项目经理得到了团队及相关部门的积极配合与支持，项目最终取得了成功，可以说这与高层领导之前的良苦用心是分不开的。按项目管理知识体系中关于项目经理权力的描述，这些都属于应用“参照权力”的实例。