高层领导被认为是重要的干系人，他们通常都拥有比较高的权力，能协调更多的资源，甚至可以决定一个项目是继续执行还是就此终结。高层领导是项目的重要干系人，如何恰当、适度的在项目活动中发挥他们的作用，帮助项目经理获得必要的支持与帮助，平衡不同项目的利益需求，是这些领导应该用心思考的重要问题。那么，有权力的重要干系人在项目过程中应该发挥怎样的作用呢?
1、领导支持很重要
项目成果的直接责任人是项目经理，责任是明确的，但往往在权力上很难有充分的保证，包括人员的安排、调遣，特别是跨部门的任务分派与工作协调，基本上除了“协商”，没有更多有力的手段。在这样的背景下，最需要的就是高层领导的关注与支持。这种关注和支持一定是基于项目收益的，即要让高层领导从项目的过程或项目结果中看到、体会到具体的利益，比如获得利润，赢得重要客户的满意，突破全新的市场，打败竞争对手的垄断等等。只有明确的，可见的项目收益，才能让高层领导乐于将有限的资源、精力投入项目。如果仅仅依靠项目经理的沟通与人际关系能力，恐怕很难得到领导实质性的，并且是持续的关注与支持。
2、领导支持，项目顺利完成
我曾经负责完成某国家部委高清会议电视改造项目，该项目涉及的范围很广，所有省会、首府及直辖市城市都有站点分布，全网共有33个高清终端，我公司中国区全部29个办事处都参与了该工程的实施活动。我作为厂家的项目经理，是具体实施工作的总负责人，而在用户方面，该项目因为直接关系到部长的会议使用，所以也受到了高度的重视。部委在各省级单位的现场施工配合工作随时受到总部指定部门的约束，我们工程师提出的与项目工作相关的需求如果不能被满足，可以直接通过我反馈到总部，再由客户方面由上至下的安排下去，最终以满足工程要求为准。这样的强有力的约束，使工程的整体进展平稳有序，基本能按着前期与总部方面规划的安装、调试计划推进，即使有些意外情况导致了进度延误，也能很快把时间赶回来。
项目期间曾经发生过一次比较极端的意外情况：法x功破坏广电设备，总部紧急通知所有相关机房暂停一切操作，工程被迫中断。在风险发生时，又是这种自上而下的有效的约束力及时发挥了作用：一纸文件下发，所有机房立即进入封网状态，我方工程师通过邮件、电话等途径，在一小时内也全部接到了工程暂停的通知，整个会议电视网络设备没有出现任何意外情况。在随后的全网在线测试工作中，也是在总部统一强制安排下，集中时间，集中站点，一次完成。回顾整个项目，我作为项目经理主要的工作是聚焦在具体项目实施方面，包括保持与客户高层干系人的密切联系、沟通，对自己团队成员任务的传递，对各地施工进展的控制及信息汇总与上报，通过高层协调各地机房配合情况等。因为用户方面有高层领导的全程支持，项目最终取得了成功。
3、领导直接参与，项目得以按时完成
另一个例子，某年，国家某大型央企的核心程控交换机因稳定性不能满足用户需求，经过商务协调，决定把原有的A型机更换为容量更大，功能更强，稳定性更好的B型机，但这个替换工作被要求在全部用户正常使用的情况下完成。当前交换机作为该系统的最高层核心汇接局，包括1个中心模块，6个近端模块和1个远端模块，不但承载的业务重要性高，而且业务量大，局向多，数据复杂，仅中继方式就包括数字、模拟共7种，局向更是多达28个。在如此高级别的交换机上进行不断业务的在线割接操作，而且全部施工时间只有1个月，这在正常情况下几乎是不可能完成的任务。该工程受到了局方高层领导的重点关注，我方领导也多次过问，力保安全第一。因为