可能会产生不同的员工绩效。沟通要素一般体现在以下八个方面：
(1)沟通频率：在一个考核周期内，考核者与被考核者沟通的次数。
(2)考核者沟通能力：考核者充分运用各种沟通技巧实现沟通目标的能力。
(3)考核者沟通风格：分为四种基本类型——命令型、指导型、扶持型、委托型。
(4)被考核者个性特征：包括被考核者的性别、年龄、偏好、教育、收入、职位等。
(5)被考核者参与程度：被考核者在绩效沟通中参与的程度。
(6)沟通障碍：包括被考核者障碍、理解障碍和考核者障碍三类，具体体现在地位影响、语义问题、感觉失真、文化差异、环境混乱、信息渠道选择不当、无反馈等。
(7)沟通类型：包括写作、会议沟通、面谈、谈判、演讲、倾听等。
(8)沟通方向：分为上向下、平行和下向上三种。
绩效管理难以实施的症结之一在于沟通不畅。而沟通不畅可能是由于上述八大沟通要素中部分要素所引起的。而且，从绩效管理的流程来看，绩效沟通并不是在绩效反馈时才开始，而是贯穿于整个绩效管理过程中，持续不断的进行，并且是双向的沟通。那么沟通在绩效管理的各个环节中应该如何应用呢?
3、前期知识传播——理念沟通
听过幼儿园里的一则小故事：幼儿老师问起孩子们雪化了变成什么，众多孩子争先恐后地回答说变成了水，只有一个小朋友怯怯地说：“雪化了变成春天……”。结果却是惹来了老师严厉的呵斥以及其他小朋友们的嘲笑。为什么?可能是因为缺少在相同规则下的认知。同样，在绩效管理实施之前，如果没有就绩效管理理论与方法达成共识，要想实施成功也许只能是一种奢望。
在咨询项目的前期访谈过程中，发现，很多企业员工在谈到绩效考核时，存在明显抵触情绪，认为绩效考核是企业用来控制他们的工具，企业可以主观克扣薪金，没有合理依据就对他们进行升迁与降职。员工的这些心态与看法，反映出员工对现有绩效考核体系的不信任。
因此，企业在实施绩效管理之前，要做好充分的宣传工作，要把绩效管理的真正意义传达到位，不仅要让管理者认识到绩效考核是绩效管理的最重要的手段，不是主管对员工挥舞的“大棒”，也不应成为无原则“和稀泥”式的每人都好;并且要让员工认识到绩效考核也不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的优劣，以扬长避短，实现员工绩效的持续改善。
绩效管理理念的传播，可采用全员培训、学术报告会、专题讲座、动员大会、小范围的学习讨论等形式，让全体员工对绩效管理产生正确而清醒的认识，掌握绩效沟通的方法，建立起系统沟通的制度保障，通过制度规定来强化沟通的执行，培养员工沟通意识，最终实现由抵触沟通到为解决问题、提高绩效而乐意主动沟通的习惯。
4、绩效目标设定——目标反复沟通
制定绩效目标是整个绩效管理体系中最重要的环节。目前，国内有很多企业由于缺乏有效的战略沟通，在制订战略规划后，很难将企业的战略意图和目标清晰地传达给员工，从而导致部门、员工在制定各自目标时，缺少了共同依据的方向和目标。
在绩效目标制定时，双方采用面谈的方式进行沟通。公司战略目标制定时是高层管者之间的沟通;部门目标制定时是中、高层管理者之间依据部门职责说明书进行的沟通;岗位目标制定时是中层管理者与员工之间依据岗位职责说明书进行的沟通。在目标建立的同时要确定绩效考核的标准，考核标准制定得是否恰到好处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。
通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要