类、生产效率、价格因素等，并能 够做到在项目中的合理分配。这样，在项目计划中才能比较准确的反映出项目任务对资源工作的具体需求量，而不是简单的表达出任务与资源的分配关系。在项目实 际执行中，亦须能够跟踪到任务中的资源的实际耗费情况，才能获得项目的实际成本。总之，只有在准确制定项目计划和跟踪资源实际耗费情况的前提下，才能够做 好项目的成本管理。所以说，做好项目成本管理的关键是做好对资源的管理。
(4) 通过对历史数据的分析和对市场行情的跟踪，企业能够计算出各项资源的综合成本指标，然后利用这些成本指标和项目计划中的资源需求，自底向上的计算项目预 算，这是常用的一种方法。值得注意的是，这种成本指标不应是企业对外的项目报价，需要从价格中扣除掉公司的各项管理成本分摊，预留利润，要考虑项目对外采 购的应付款等诸多因素。另一方面，企业出于特定的市场目地，可能导致对外价格低于项目成本，此时企业应以投资的心态确认合理的项目成本，而非简单的压低项 目预算。只有企业在正确理解项目成本，并能够给出具体的成本指标，这样才能得到合理的项目成本数据，才能比较真实的反映出项目的各种量化指标。
(5) 量化的资源工作量的分配也是资源管理的重要基础之一。因此必须首先明确项目任务的时间进度的要求，明确资源分配，才能得到资源在任务中分配的工作量。
(6) 在解决了项目成本管理的问题后，就可以通过对企业内项目数据的综合分析，根据管理的要求，确定出项目量化考核的指标，作为项目考核的依据，以后再对这些指标不断进行优化调整。
(7) 在整个改进过程中，都必须同时伴随着项目管理流程和制度、项目管理人员、项目管理工具的配套支持，要制定相应的规矩，要对人员进行必要的培训，要提供相应的管理工具来支持操作和管理。在本章后续的几节中，会就这三个方面的问题展开讨论。
因此，在上图中，要达到对项目的量化考核，就至少经历三个阶段。第一阶段重点是项目计划进度和项目实际进度，首先从项目工期上管住项目的进度。因为 进度不仅经常被作为项目绩效的重要指标，而且进度的延迟也通常都会造成其他指标的恶化;第二阶段的重点是在资源使用方面，在进度能满足要求的情况下，进一 步关注项目过程中的资源消耗情况，对于以人力资源为主的项目来说，主要就是关注项目中人力资源的工时分配;第三阶段就是成本指标，在项目计划和实际的资源 消耗情况都能够掌握的情况下，结合资源的价格水平，即资源的单位成本指标，就可以很容易的计算出项目的预算和实际成本指标。这样，在不同的项目管理水平阶 段，对项目进行考核的指标一定是不同的。第一阶段是不计成本，只考核项目进度，第二阶段是考核投入资源的消耗量，第三阶段才是全面的基于成本指标的量化考核。
在前面各个环节的改进中，都需要在制度流程、人员和工具三个方面同时提供相应的支持，每当要改善一个管理内容时，都需要对项目管理的制度流程进行修订，对人员进行培训，增强项目管理工具功能支持。对于企业来说，这三个方面的同步提升，就意味着真正意义上的管理的改进。
对于一个企业来说，需要根据这样一种改进过程，结合企业中现实的项目管理能力，在企业各职能部门之间开展广泛的交流，确定其中哪些是已经完全具备条 件的，哪些是尚不完全明确还存在问题的，哪些是完全不具备条件的。所谓具备条件，包括企业中从上到下的概念是否有清晰的共识、现有的管理制度是否明确、制 度的实行是否到位。对于完全具备条件的，就可以首先实施，完全不具备条件的，暂不要触及，对于尚不完全明确还存在问题的，就要看企业高层的决心、中层的认 识基础、在配套的管理改进上投入的力