术，也有其自身的规律，不能盲目设定管理改进的目标。不同的管理内容之间往往会存在着先后的依赖关系。例如在制定项目计划过程中，必须首先知道资源的需求情况，才能计算出项目成本，两者的因果关系就是一种技术规律。
4、受到市场变化的影响。当企业进入一个比较新的市场领域时，市场竞争并不激烈，供求关系可能是供不应求。随着客户的成长，市场不断成熟，有更多的 企业加入进来成为竞争者，就可能逐渐走向供大于求。当市场趋于饱和时，企业的利润空间越来越小，企业面临着空前的竞争压力。在不同的市场环境中，企业对加 强管理的要求求迫切程度也是不同的，管理的重点也会有所不同。
企业中的项目管理的改进也同样受到各种因素的影响，企业也应该根据自身的实际需要，选择适当的管理规模，追求在管理方面的最佳的投入产出比，而非一 味的追求管理的完美。特别是现在管理科学被越来越多的企业所认知，管理学的知识也是越来越普及。企业的管理者对管理水平的高追求与企业管理现状之间往往会 存在一定的差距，如何去弥补这一差距，就需要考虑到管理改进的过程方法。
项目管理能力的改进也是一样。越来越多的人开始理解、熟悉乃至精通项目管理理论，企业中的PMP也越来越多，但这并不意味着企业的项目管理水平就一 定会迅速提高。而且如果简单的按照项目管理理论的要求直接为企业设定了大大超出企业现有能力的标准，对于企业来说反而是有害的。
在业界普遍认为，能够对项目做出准确、合理的量化考核的企业，已经就是项目管理的高水平了。我们就暂且以此作为企业级项目管理体系建设的目标，来分 析各种因素的依赖关系。请见下面这样一张路线图。这一改进路线图与组织项目管理成熟度模型并不矛盾，它可以运用在第二层及其以上的各层次成熟度的改进中。
如果企业内有项目管理办公室(PMO)这样的组织，那么这一组织应该最终能够实现项目组合管理。要能做到项目组合管理，必然依赖于对所有的单项目管 理的改进。两者可以同步改进。例如在所有项目的基本计划能够得到保证后，PMO就可以分析企业内所有项目的总体计划，从中发现项目间的依赖和冲突，从计划 的角度开始协调项目间的配合关系。当所有项目都能够做到比较准确的资源分配时，PMO就可以据此做项目间的资源管理，根据项目的优先级，在不同项目间协调 资源分配，使得公司的资源使用更加合理。因此，下面的项目管理改进路线图，不仅适用于企业对单项目管理的改进，也适用于PMO在企业中逐步发挥作用直至完 整实现项目组合管理的改进过程，使得PMO最终有能力为项目化管理的企业提供决策的依据。
(1) 在图中，目标是达到对项目的量化考核，为此，必须能够同时准确掌握项目计划基线和项目实际执行的绩效情况，通过量化比较，才能够对项目进行量化的考核。
(2) 项目管理中最核心的量化值，就是预算和实际的成本数据，通过成本数据可以合理的反映项目在进度、资源等许多方面的情况。我们在前面第1章中，已经介绍了一 些相关的绩效指标和计算方法(如挣值法)。从中应该看到，要全面形成量化的计划基准和获得量化的项目实际绩效数据，就必须能够正确的做出项目成本预算，并 采集到准确的项目实际成本数据。为此，企业内的财务管理必须能支持项目预算、核算的要求，明确项目成本核算与企业内按产品核算、按部门核算、人员绩效考核 等之间的关系，明确项目的各项成本结构和成本指标，以指导项目预算，同时企业要能够采集并提供项目的实际成本数据。
(3) 成本的产生是资源的耗费。为了能够得到清晰的项目成本管理的方法，首先就要对企业内整体的项目资源进行分析，明确资源的种