领导听到的问题是片面的，或是不正确的，如果这类人带着个人目的反映问题，后果更加严重，这是公司治理的一个不正常现象，不利于公司的团结，也是项目管理的一个不正常现象，不利于项目的发展，最后我说，人无完人，金无赤金，我也很欢迎大家通过正常的渠道向项目组反映问题，这对双方都是有利的，我在会上说完后，以后再也没有出现打小报告的情况”。项目管理最大的技巧就是说话，要恩威并施，要跳出问题说问题，像这类打小报告的情况，如果你和他争论，几个小时都说不完，如果其中的某个顾问脾气不好，说不定还会吵架。
俗话说，知己知彼，百战不殆，客户最担心的是项目组撤离后，企业后期是否还能用好这个系统，这就造成甲方会在实施过程中不断地提需求，似乎是越多越好，在项目验收时提得要求更多，如何使一个项目顺利实施，顺利结束?我认为对ERP实施企业人员的培养非常重要，培养包括两个方面，一个是业务能力，一个是系统能力，这两方面缺一不可。比如来讲，同一种业务，在顾问看来，走一条直线就行了，有一家企业，外销业务比较多，而外销印刷品一般是出货前几天客户才确定，一个采购员专门负责外销印刷品的采购，在包装出货时还少了这个或那个印刷品，采购员讲了一大堆的理由，那如何解决这个问题，实际上这个问题的结症不在于采购，而是销售数据没有及时录入，后来我们找到销售讨论这个问题，销售说客户印刷品的确认是比较滞后，由于销售人员的订单比较多，有时也会出现在包装出货时销售才提供印刷品的清单，经过讨论，销售能保证在出货三天前提供印刷品清单BOM人员录入系统，最后印刷品采购订单由系统自动地运行出来。
我举这个例子就是要说明一点，顾问不要陷入具体的事务，要源于业务，又要高于业务，要站在一个比较高的角度看问题，要找到问题的源头，因为具体的业务人员对业务肯定很熟，顾问没有业务人员熟悉，如果顾问就事论事，就会被业务人员牵着鼻子走。对于客户人员能力的培养，在很多顾问看来，系统设置是重要的一环，都是顾问来做，但我认为，无论是测试或正式环境的设置都可以交给客户的关键用户来做，这样做，一方面是培养他的系统能力，另一方面顾问可以抽出更多的时间思考项目上的问题，要明白项目管理不是项目经理一个人的事情，要人人参与项目管理，项目经理更多地是作项目决断。当然，系统设置交给客户来做，这也是一个很好的知识传递，但也对项目管理提出一个更高的要求，你的文档要写得尽可能的详细，是一个指导性的文档，用户照着这个文档就知道如何做，有见物如人的感觉。
顾问公司为客户实施ERP在创造价值的同时，获得报酬也是重要的一个目的，合同规定的交付文档是必须要签字的，这就必须要求客户签字，这是收款的一个凭据，也是双方确定每个阶段结束的依据，但不是所有的环节都要签字，如操作手册、设置文档等，但是为了保证项目的推进效率，对项目有重大影响的环节都需要双方签字确认。
项目管理要做到反客为主，并不是说强迫甲方人员要如何做，一种咄咄逼人的气势，而是要从有利于项目实施，项目管理的角度出发，自己掌握主动权，因为顾问公司无论从项目管理和业务能力来讲，都是专业人士，要打造专业的品质，就必须发挥自己的长处，从而保证项目的顺利实施，为客户的发展提供强大的系统支持。
系统上线是最重要的一环，因为这是一个全新的项目，所以客户对上线是很谨慎的，上线意味着一个新的重大项目开始，其对系统是否能支持它公司业务发展是有疑虑的，所以顾问公司要明白项目上线不是由你项目计划决定的，而是你必须给客户上线的信心，让客户感觉到系统上线是安全的，没有风险的，有保障的，所以顾问公司人员在上线前要做足表面功夫，和各个管理人员充分沟通，而不是到了系统上线的日子才知道出现反对声音，特别是重要人员的反对声音，这样危害特别大。
临时改变重大的计划，会对项目管理非常地被动，如果你在上线前没有充分意识到可能出现的问题和风险，我们要明白这个道理，如果第一次推迟上线，第二次不会做得更好，而且推迟上线对甲乙方的士气影响非常大，所以顾问公司一定要做到一鼓作气，与诸君痛饮上线酒。