兢。需要一个系统的方法，那就是逐步改变企业内部项目管理和职能管理的边界线，使之向有利于扩大项目管理规模的方向移动。
这种努力，即使对于不适合建立网络型组织平台的稳定行业也是有意义的，因为提高项目化管理的程度，有助于打破官僚主义的僵化和低效率。比如，一个企业的年度战略目标和计划分解中，有100项工作适合用项目管理的方式推进，而目前只有10件事纳入了项目管理。那么，下一年，企业是否可以考虑把20件工作纳入项目管理。一下子多了这么多项目，组织内部必然会因此产生很多冲突，气氛会变得很紧张。
因为，原来交给职能部门负责的工作，现在交给了项目组负责，职能部门会感到自己的重要性被削弱，感情上也会难以接受。承担重要工作的人物，等于就是企业的重要人物嘛。另外，企业重大项目数量增加之后，企业的管理实际上也同步扁平化了。因为高层直接管理的，不仅有原来的职能部门，还有这么多的项目组。高层管理也会面临前所未有的挑战，起码是跟过去不同的挑战，迎接不同的挑战需要不同的思路和举措。如果不及时解决好这些问题，项目管理的边界就无法扩展，职能管理的边界可能会反弹，甚至收复失地。
反之，如果一切顺利，企业及时解决了由于扩大项目数量带来的问题，降低项目执行的组织成本，就可以继续扩大项目管理的边界，从20个项目，到50个项目，再到100个项目，业务企业会最终发现，原来他们可以有200个甚至300个项目。到那个时候，企业的项目化管理转型就成功实现了。
项目化管理确实是把项目管理扩展、模式化、大规模应用于企业管理，只是完成这种转变不是一个简单的过程。
比尔·盖茨说：“在那些有着严格的经费预算和确定的时间期限、组员在处理问题时享有充分自由的小型项目组织中，人们通常拥有最高的生产效率。”那么，当企业有更多的工作纳入了项目管理，更多的员工成为项目组成员，也就意味着企业以更高的效率开展有更多的工作，企业激活了更多员工的活力，当然也意味着企业有了更强的执行力和竞争力。常常困扰企业家的大公司病、职能部门考核困难等问题，也就迎刃而解了。