方的利益时,我们把变更内容承担下来，把利益转变成各种地下障碍、工农关系的影响出具技术联络单，虽然结果是一样，但是使设计方也不受损失；
（3）碰到确实施工难度大、工农关系处理非常困难的地段，设计也拿不下来的，我们就越过设计积极地与业主、监理沟通，尽量把劣势转化成对项目部的优势，增加投以完成预期目标。
4、项目与公司职能部门之间的沟通
公司分管领导及相关职能科室永远是项目过程管理中最佳的指导者和帮助者，也是外部项目最坚强的后盾。当项目在运行过程中遇到资金、技术、施工力量等困难时，如果能够超前、及时、真实的与之保持沟通汇报，就一定能够得到最快捷、最满意的支持。即使是出现安全、质量等意外事件后，也一定要在第一时间报公司相关部门和领导知晓，以防在事故善后中出现失控状态，从而错失处理事故的最佳时机。年初公司出现的几起安全、质量事故扩大化就是因沟通不善而导致的。目前与公司的沟通方式概括起来有以下四种：①公司层面较大型会议；②OA系统办公平台；③公司各有关部门、各三级单位、各项目部为方便工作联系而建立的群；④月、季度例会和检查评比。
5、项目内部的沟通
项目经理所领导的项目部是项目组织的领导核心，在项目部内部的沟通中项目经理起着核心作用，如何协调各职能工作，激励项目经理部成员，是项目经理的重要课题。
（1）项目经理应注意与项目其他管理人员的沟通，防止家长制。
（2）建立完备的项目管理系统,明确划分各自的工作职责，设计比较完备的管理工作流程，明确规定项目中正式沟通的方式、渠道和时间，使大家按程序、按规则办事。但是也不能过于依赖程序。
（3）由于项目的特点,项目经理更应注意从心理学、行为科学的角度激励各个成员的积极性：①采用民主的作风，不独断专行；②改进工作关系，关心各个成员，礼貌待人；③公开、公平、公正地处理事务；④在向上级和职能部门提交报告中应包括对项目组成员好的评价和鉴定意见，项目结束时应对成绩显着的成员进行表彰，使他们有成就感。
（4）定期召开会议，交流信息，安排、部署、检查工作进展，及时修正。
（5）应形成比较稳定的项目管理队伍，这样尽管项目是一次性的、常新的，但项目小组确是相对稳定的，可大大减少组织摩擦。
（6）建立公平、公正的考评工作业绩的方法、标准，并定期客观地、慎重地对成员进行业绩考评，奖励激励员工。
6、项目与分包商的沟通
集团公司副总裁张克华曾说过，工程不分包是不可能的。在当前集团公司把承包商事故纳入集团管理的情况下，做好与分包商的沟通就显得尤为重要，要始终树立服务的理念：①重视与分包商的沟通，严考核，勤服务，重激励，贯彻“互利双赢，共同发展”,“善为先，和为贵”的理念；②让各承包商理解总目标、阶段目标以及各自的目标、项目的实施方案、各自的工作任务及职责等，应向他们解释清楚，做详细说明，增加项目的透明度。
7、项目与政府职能部门的沟通
基础设施建设通常是离不开项目所属地域政府职能部门的支持的，虽然在项目的规划初设、青赔征地等阶段由业主全权负责与项目所属地域政府职能部门衔接。但到了项目的实施阶段，与地方职能部门的大部分沟通都实质上是由施工方在负责。在确保与政府常规职能部门沟通的基础上，还要做好以下几个职能部门的沟通：
（1）与当地的新闻媒体的沟通
要提前与当地的宣传职能部门保持良好的沟通，一个项目开工伊始，要充分借用当地的各种平面媒体、电视网络等舆论工具加大该项工程在当地的宣传力度，让当地政府的各个阶层明白此工程的重要性和对当地所产生的正面功效，以取得当地舆论的理解和支持，降低施工过程中工农关系处理的难度。
（2）加大与工程所在地的地方电力、水利、交通（路政）等职能部门的沟通
上述政府职能部门均是在项目办理“三穿”手续时由业主与之沟通联系，原则上与施工方关系不大，但在遇到一些对施工方有利的变更而业主和监理又不同意时，通过与上述职能部门的良好沟通一般都能解这一难题。