快就把自己的注意力转移到了矛盾的解决上。我知道项目当中的四位工程师和一位初级建筑师在工作当中的声誉一向都非常好，问题同他们的职业素养肯定没有关系。他们之间肯定另有问题。
我用了很多时间，同项目经理一起分析小组成员之间的互动情况。尽管项目经理以前并没怎么太注意这个问题，但是他也还是注意到了小组内的气氛相当紧张。在经过了一番努力之后，我终于在他的帮助下了解到了问题的根源。事实上，是那个“高级”建筑师先疏远小组内的其它成员的。而刚刚在他升职之后接替了他的初级建筑师职位的那名资历比较老的工程师很讨厌他。其它的工程师也都站在了比较有人格魅力的老工程师的一边。当年轻的高级工程师在工作中卡壳了的时候，老工程师的愤怒让他无法再顾及自己的职业素养，对年轻的工程师进行了攻击。同项目小组成员后来的接触证实了我们最初的分析和判断。
现在问题又变成了“我们为什么忽视了这个问题?”在以往的工作当中，我也曾经遇到过类似的情况。甚至还曾经发现并解决过这样的问题。项目经理承认他自己把太多的时间花在了办公室里，花在了对项目时间安排的计划上，而忽视了早就已经存在的严重问题。那么，我又能如何为自己托词呢?
我意识到错误出在我对待问题的基本方法上。我在给自己手下的项目经理提出意见和建议的时候并没有考虑他们的个人需求到底是怎样的。更重要的是，我留下了一个领导权的真空，再没有人出来填补它之前，它只是一片空白。
然而，要想控制住一个工作小组的领导权是需要一定的技巧的。至少要有以下两个方面的基础。
同项目小组当中的一个或多个成员存在着领导与被领导的关系。理想的状况是，你已经同小组中的某些成员建立起了领导与被领导的关系。这样一来，小组的其它成员在接受你的领导风格时就有了某种参照。但是，由于这个项目小组当中没有一个成员以往同我建立了这种关系，所以这一点对我来说就不适用了。
有能够代替你实行领导权的项目经理。这也是一种非常理想的状况，可以让你借助另外一名领导者的力量来实行自己的领导权。如果是由你自己亲自培训他的话，这种方式就更为有效了，因为这样一来他就有了和你同样的领导方式。而在上面的例子当中，我手下的这名项目经理把注意力放在了工作的管理上，而没有放在对小组成员的领导上。
应用规则来建立领导权的机遇。技术人员通常是用自己的智慧来树立自己的领导权，通过解答各种技术问题来证明自己的能力。在上面的这个例子当中，我故意没有参加到交流当中，为的就是让那名高级建筑师证明自己的能力。
至少要偶尔与小组成员见面的能力。人格魅力在人际交往的过程当中是非常有力的工具，但是要想充分的发挥其效力，还是需要通过人与人之间实际的接触。在上面的这个例子当中，我就没有做到这一点，从来没有同小组成员进行过接触。
证明自己对事件的兴趣和影响能力的机遇。要保证自己直接参与到重大项目事件的准备当中。在上面的例子中，我实际上还是以顾问的身份参与到了主要项目事件的准备当中的。
上面所谈到的这五点显然都是出自我自己所喜好的领导风格和领导方式。其它的领导者可能会有他们各自不同甚至有些激进的其它方式。正所谓仁者见仁智者见智。