认知差异而导致的变更，在项目启动后，我组织甲方业务专家，公司业务总监给项目组成员培训电信业务知识，提高开发人员和需求调研人的业务水平，通过这些做法，使项目变更控制与管理工作规范有序，减少了不必要的变更。 经过努力，该系统一次成功上线，运行稳定，并在6个月后通过了初验，受到甲方高层的认可。总结项目实施，良好的项目沟通管理;合理的人力资源配置;用风险评估在进度和质量之间进行权衡;重视需求变化的客观性，强化测试，保证软件功能完整、正确、高效是我在信息系统项目中的整体管理中的四个主要实践，为项目的成功奠定了坚实的基础。 在以后的项目整体管理工作中，我要加强测试的系统性和科学性，注重各方利益的权衡，继续深化各方的沟通，协调好开发工作各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。
3、加强了沟通管理
该项目涉及省网管部，各地市分公司网管部门，其它网管系统厂商，从需求调研， 需求分析，系统设计、测试都需要各单位参与、协调配合，沟通协调成本高，难度大，各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件，为解决好此问题，我采取了三个办法：
1) 提高大家对沟通的认识，特别是各方主要领导对沟通的必要性和重要性的认识，从而对沟通工作给予必需的人员、经费和时间支持，从而保证沟通工作按计划进行，召开项目启动会议，省网管部门召集省网管部，各地市分公司网管部，其它网管厂商负责人，会议由省网管中心副总主持，明确此项目建设的重要性，涉及此项目的各方必须全力配合承建方的工作。
2) 项目外部沟通，建立沟通机制，和建设方协商后，省网管中心主任为甲方项目负责人，笔者为承建方项目负责人，负责各方的沟通协调工作，每周一上午为项目例会，前周我整理项目进展报告，报告包括前周工作进展、会议讨论内容、下周工作安排及需要甲方配合和协调的部门及人员，项目进展报告于周五上午提交给甲方总负责人。
3) 项目内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，项目会议力求简短，高效，提高沟通效率，非紧急沟通需求，每天项目成员将需要沟通的信息记录下来，然后以邮件的方式，提交给相关沟通干系人，邮件设置短信提醒，及时收发邮件，需要大家一起讨论的问题，第二天的晨会上集中沟通解决，紧急问题召开临时会议，通过此方式基本实现了项目内部的有效沟通，及时发现问题，解决问题，避免了由于沟通问题而引起的各种问题。