于可持续性协同发展的项目化文化平台
项目给人们带来的不一定是机会，还包含风险。项目化是应对变化的，变化给人们带来担忧，特别是随着人们年龄的老化对有没有有效的社会保障体系，这种担忧的程度会上升，如果组织不解决这些担忧，员工就会自己来解决这个问题。
要解决项目化过程中存在的心理问题，需要培养人与人合作的能力，提升和更新其胜任角色的能力和广度，让他们看到未来职业和个人发展的前景，及增加这种前景的可靠性。这些都需要建立在了解人性的基础上的一系列制度保障。
6、基于关键绩效领域和绩效指标的信息化管控平台
“找来合适的人，将任务交给他们，然后等待他们提交成果”的管理态度是不负责任的，这种“用人不疑、疑人不用”的思想，不是社会化分工的趋势。“规划、维护、操作、监控”是项目的基本治理角色。管理之所以成为一个专业就在于它和人员一样足项目成功的必要条件。拥有权力就能成为管理者是一个误区，也是当今社会存在诸多问题的重要原因。很多掌握权力的人在潜意识中并不认为管理是一门专业，这是管理研究人员面临的挑战。
有效的管理需要抛弃侥幸心理，在管理者的词典里，没有“惊喜”，只有“可控”。对过程风险的控制是项目治理的重要内容，或者说是项目利益相关者规制关系建立的两大基础之一，另一个则是责任和利益分配。关键绩效领域( KPA)实际上是关键风险领域的另一种表达，关键绩效指标( KPI)则是KPA的具体特征。对于管理来说，风险可以是技术、资金、天气、健康等因素，但对于治理来说，可以将其简化为利益相关者角色责任兑现的风险，或者说角色行为的风险。
可管理的，或者说可以通过管理改变的利益相关者行为是开展项目治理风险的主要对象。人的行为产生于两个原因，一个是其基于自己内生属性产生的行为，或者说是由自身属性决定的行为，这种行为产生的风险(即可能产生的非计划性结果)可称为“属性风险”。这种风险的判断依据就是常见的风险列表与具体人员的关联函数。另一个是基于人们彼此之间的关联关系而产生的行为，即人员的外生属性。这种行为产生的风险可称为“结构风险”，它又可分为两个子类：一个是对某个人员产生的风险，可称为“关系风险”;另一个是对群体产生的风险，可称为“网络风险”。
项目是复杂的，对项目风险判别的难点在于对风险因素及其发生的可能性和可管理性信息获取的途径和有效性方面。信息传递的不及时、失真、隐匿等是形成可管理风险的重点。这也是为什么要将各种管理行为简化为信息交换的原因，而借助于信息化系统可以减少人为的模糊性和处理过程的“柔性”，从而减少风险，提高管理的有效性。