处，与不同级别员工之间沟通的程度有很大关系。
通过目标本身的沟通让员工明确自己的工作目标后，接着就要针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通。确定达成目标所要采取的最佳措施后，就是需要沟通完成目标所需的资源支持。首先明确资源的来源，怎样才能利用到必需的资源，如果没有这种资源有什么资源可以代替等。
5、绩效过程辅导——过程频繁沟通
绩效实施过程辅导是用来保障员工按照绩效计划进行实施，并及时纠正实施中的偏差。在明确了绩效计划后，员工开始绩效计划的实施;在实施中，直线经理通过沟通，了解员工的工作进展情况和遇到的障碍，并有义务为员工提供所需要的培训和必要的资源支持和技术帮助，解决员工在权力、技术、资源、经验、方法上的困难，确保员工顺利完成目标。
同时，直线经理应及时将员工平时的工作表现反馈给员工，使得员工的行为不会偏离绩效目标。当员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，对员工工作的认可。反之，当员工表现不好，没有按照计划完成工作的时候，也要真诚的提出，帮助其改正和调整。
在绩效实施过程中，直线经理与员工所进行日常沟通分正式和非正式的，定期和非定期的，具体的形式主要有：正式的工作总结;定期同员工谈心;定期召开工作汇报例会;收集和记录员工行为或结果的关键事件或数据;非正式的走动与即兴沟通;临时性针对问题的沟通;非正式的表扬和批评;工作空余时间的闲聊等。
6、绩效结果沟通——结果积极沟通
绩效考核结果的沟通主要包括员工目标完成情况、没有达到目标的原因分析等内容。具体来说，沟通的内容一般包括三个方面。其一，结果反馈与肯定。考核者与被考核者讨论员工上一阶段的绩效结果，使员工有机会提出对考核结果的意见，力争对考核结果达成共识。第二，问题诊断。针对部分未达目标，考核者与被考核者共同分析产生的原因，并分析如何消除这些因素的影响，制定员工训练和辅导计划，同时拟定下一阶段改进的方向与计划。第三，员工激励。考核者针对考核结果与被考核者沟通激励计划，并鼓励其取长补短。
然而，在实际工作中，直线经理对绩效面谈工作深感头疼，很多时候是敷衍了事、走走形式而已。直线经理不知道如何将考核结果有效地反馈给员工;因为员工在反馈过程中，很容易产生自我防卫的抵抗情绪，甚至会与上司争辩，结果不仅预期的目标不能达到，反而影响两者的关系，出现彼此很尴尬的场面。
如何才能做好绩效结果的积极沟通呢?首先，做好面谈的准备工作。直线经理要针对员工的考核结果结合员工特点，事先预料员工可能提出哪些质疑，哪些方面需要向员工特别说明。其次，安排好面谈计划。直线经理要根据沟通的内容选择面谈方式，如果涉及私事或保密内容，可采用“一对一”的方式。如果是公共话题，可采用“一对多”的方式。再次，沟通过程应坦诚面对。在绩效结果沟通中，一方面直线经理要能够全面分析结果产生的各种关键因素，另一方面，直线经理要强调一时的结果并不代表未来，帮助员工分析出未来绩效改善的突破口。另外，绩效结果沟通的过程中，直线经理应善于运用各种沟通技巧和方法，例如汉堡原理等。
曾经看过一则故事：一把坚实的大锁挂在铁门上，厚实的铁杆费了九牛二虎之力，还是无法将它撬开;而瘦弱的钥匙轻轻钻进锁孔一转，那大锁就“啪”地打开了。铁杆纳闷：“为什么我费了那么大力气也打不开，而你却轻而易举地就把它打开了呢?”钥匙解释道：“因为我最了解他的心。”
只有通过贯穿绩效管理始终的沟通，才能使绩效管理的思想深入人心，才能使公司沟通顺畅，上下合力，打造人力资本竞争力。对于考核者而言，如何成为一把心灵的钥匙，可能是一个挑战，也可能不太愿意做。但是，与被考核者沟通并改善其绩效，应是一种职业素养，一种责任。