程的深度参与，实现职能管理部门对项目生产过程和对项目部的更为有效的控制。
现实中的很多公司，由于职能管理环境转变不到位，“直接服务”能力并未有效建立起来，虽然派往项目部一些职能人员，但由于配套环境和配套体系问题，实际上发挥不了作用，基本上处于闲置状态，职能管理仍然等同于传统的“间接行使”做法。导致项目部不仅职能管理水平差，而且公司对项目的监管也很难到位，甚至处于一定程度的失控状态，比如，项目生产中的问题常常以累积的方式阵发性的集中暴露出来，导致一出现就是很大的问题，就需要高层领导出面实施例外管理，反映到组织层面上就需要阵发性的加班加点，等等。需要指出的是，应对失控状态下的进度问题可能还可以采用类似例外管理的方式，但对于失控状态下出现的成本费用和质量安全问题，那可就没有可资利用的事后补偿性的方式了——成本费用管理和质量安全管理的最大特点在于良好的、持续性的过程控制，否则一旦发生就很难逆转。
(六)业绩考评环境：“体系混同”代替“体系分离”，项目部考评体系难以规范运行
业务组织体系需要业务管理，企业组织体系需要企业常规管理。这两类管理中都需要考评。前者是基于业务管理权的考评，称业务考评;后者是基于行政管理权的考评，称组织考评。在传统组织管理模式下，因业务组织体系和企业组织体系“重合”，所以，业务考评体系和组织考评体系是重合的。而在项目管理模式下，因两类体系应是分离的，所以业务考评体系和组织考评体系也应是“分离”的。
很多公司在引入项目管理的过程中，对组织管理环境的变革较为滞后，仍然用实际上是“两体重合”的模式作为项目管理的运行环境，由此导致业务考评体系和组织考评体系也相应的仍然处于“重合”状态——相对项目管理模式而言，更准确地说是“混同”状态。由于这种混同，使得现在很多从事项目管理的企业，仍然沿用着传统的业务考评体系：固定时点的考评周期——按月度、季度或半年度、年度进行统一考评，这对于生产过程同步性差的项目式生产而言，显然是不适合的;行政等级的考评过程——沿着行政层级逐级进行考评，而项目管理模式下，业务组织体系和企业组织体系有很大程度的分离，所以相应的对业务的考评次序就不应与行政等级完全一致;基于部门的业务信息体制——按照部门提供的业绩信息、参照部门的计划标准进行考评，导致部门的业绩信息和项目部的对应信息往往有很大差异，部门的计划往往对项目部的计划变更不能做出及时的调整。
四、完善项目管理，必须同步变革现行组织管理环境
影响项目管理实际水平的因素有三个：资源基础，项目管理体系和组织管理环境。三个因素对项目管理的影响方式不同，而且相互间存在很强的内在关系，如图2所示。
资源基础，主要指公司项目管理类人力资源的规模、结构与质量，决定项目管理水平的最大上限。资源基础不好，无论在项目管理体系和组织管理环境上做怎样的建设，也很难有很高的实际水平。在资源基础所决定的最大上限内，组织管理环境进一步决定项目管理水平的实际空间(实际上限)。组织管理环境越不利于项目管理的规范运行，其所决定的实际空间就离最大上限越远。项目管理体系则在实际上限内决定项目管理水平的实现程度，即在该空间以下，项目管理水平随项目管理体系完善程度变化而变化。当项目管理体系逐渐完善、所决定的项目管理水平非常接近实际上限以后，项目管理就遇到了“天花板”，此时，如不改变组织管理环境，那么无论怎样完善项目管理体系本身，都不会再对项目管理水平提高有任何帮助。
从纯设计角度，项目管理体系可以独立向项目管理的科学方向不断完善，但如果