多测试、N多协调的工作。那么如何对这个项目进行统筹策划?如果协调团队成员、争取公司资源、争取领导支持，做好这件事呢?策划和协调能力就非常重要。
其实，信息化项目都是这样，启动后，就没人管你了，乙方一心想着少干活、多拿钱，这不是他的错，这是一个独立核算公司应该做的，而甲方企业的领导已经宣布支持项目了，下面的活，基本上就是甲方项目经理的事了，如何把整个项目计划好、并按计划推行，如何在项目的不同阶段梳理计划、修正计划、推动项目，就是非常重要的。很多甲方经理，尤其是大型信息化项目的甲方经理，就死在这一步了，从这一刻开始，如果不能掌控项目，被项目带着走，基本就会死的很难看了。这是策划能力的需求。
协调能力，主要是指，能够在不同的阶段，协调不同的人、不同的资源真正投入到项目，做到各自的贡献。注意，协调其实有两个含义，第一，把人、资源安排好，第二，要让人、资源发挥作用，达到目的。经常在项目中会看到，人是来了，心没来，糊弄糊弄回去了，有的项目经理就抱怨业务部门的人不积极，其实根源在自己。
4、杰出的团队带领能力
作为甲方项目经理，需要带领导团队进行长达半年到N年的项目建设过程，这么长的时间里，如果能做到计划有人执行、分出的工作按时完成有一定难度，这时主要决定于项目经理的个人能力、为人，只有建立起信任，让大家都信服你，工作才能推进下去。其实，这也是选择项目经理至关重要、不可或缺的一点。这里也千万不要指望高层领导的力挺，靠高层权力获得的暂时领导权在大家心中不会长久。
5、学习能力
信息化项目涉及范围广，从技术的角度，开发工具种类多、开发架构多，从业务的角度，可能今天做的是财务模块，明天做的设备管理模块，也许以前对某些知识比较了解，可是总有不了解的。所以项目经理必须要有较强的学习能力，只有自己了解了，才能有效的管控项目。观察身边优秀的项目经理，不管是乙方的不是甲方的，哪个不是学习能力强、博学的呢?常有人说项目经理不需要懂技术，懂管理就行，不敢恶疾苟同，举个很简单的例子，有一个新的需求提出来，如果不懂技术，你怎么知道能做还是不能做，做的话需要多大的投入呢?如果让技术顾问或者技术经理还评估，那要项目经理还干什么呢，技术经理也可以管理，也可以协调人啊，让技术经理兼顾项目经理不就得了。
6、决策能力
尤其在甲方，有的项目经理喜欢事无具细，一律报领导定夺，主要是怕担责任，这样的项目基本上不会成功了。做为项目经理不决策，还叫什么项目经理，重大事情找领导就行了。只要做好项目才是最终目的。以前遇到有的项目，启动时大家谈到ERP必须是一把手工程，结果小伙逢会就请老总，请经理，搞到后来，什么会领导也不来了，狼来了的故事地球人都听过。
7、细心
细心也隐含着主动的意思，尤其对于项目中隐含的问题要细心的及时发现。对于，一个信息化项目，其实唯一的责任人就是项目经理，唯一出了问题找不到借口的就是项目经理。而乙方为了快速结束项目，会把一些隐患回避，业务部门的同事因为只是参与，没有责任，所以不会很积极的去发现问题。所以，甲方项目经理就必须去细心的分析项目，找到隐含的问题，如果在系统上线了，乙方撤离现场了，才发现问题就晚了。仔细想想，经常做项目的同事应该都有过，项目验收了，实施人员撤离了，却发现问题不少，或者问题挺严重，这时想再找人维护，比登天还难，要不就是人不来，要不就是加钱，请选择。当然，如果遇到职业素质良好的乙方，另当别论。