位负责人一个学习的机会，可以提高团队成员的岗位稳定性。同时，对于只想接受简单粗暴管理方式的岗位负责人，项目经理在后续的工作中，需要提升关注程度，因为他们不善应变，并且对变更、问题和风险不敏感;对于虚心学习管理知识的成员，项目经理在后续的工作中可以酌情培养，为公司贮备管理人才。毕竟提升团队成员的能力，也是项目经理的重要职责之一。
(3)预留额外储备，扩大容错量
遇到问题协调部门职能经理，由其去指定人员解决，解决成果再逐级反馈回项目经理，符合职能型公司的运作要求，但是会造成效率的降低并且不利于紧急情况，尤其是职能经理外出开会或有事不在的情况下;越过职能经理直接找一线人员解决，效率高，但是会产生矛盾，而且对于可能身兼2个以上项目任务的一线人员，也会产生困扰。这个矛盾在很多时候暂时无法调和，并且在主做传统行业项目的公司中尤为突出。针对这种情况，项目经理可以在制定计划的时候，就额外预留一部分储备时间，专门用来面对因为公司运行程序产生的计划外行政损耗，这部分储备时间可以计入应急储备之中。
(4)勤跑多问
同样一个问题，一线人员的看法和岗位负责人的看法是会不同的，岗位负责人的看法和项目经理的看法可能又会不同，而信息在采集的环节，就已经经过了当事人的无意识筛选和润色，因此只依靠逐级反映上报的方式，获取的项目数据是会产生一定的“失真”的，尤其是在过程参与者对项目管理的要求并不深刻理解的情况下。为尽量减免这类问题，项目经理需要勤跑多问，和部门职能经理或其指定的负责人或项目岗位负责人一起搜集一线的数据、核查一线的成果，分析信息并对偏差制定应对措施、调整局部计划，以确保信息的真实性和及时性。坐等各岗位负责人收集上报情况再进行处理，是不可取的，尤其是对于类似互联网行业或小型项目集中的公司，更不可取。
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