信息化手段是一方面，信息化效用的更大发挥，要通过企业相关制度、管理流程的改变来实现。软件和公司现实的管理并不完全一致，软件要适应公司的管理，管理也要适应软件的要求，这是一个互相适应的过程。
在二十世纪90年代，青建集团上线了一套财务软件，信息化从此起步。从2002年开始，根据集团战略的变化，青建集团相继建立并完善了OA系统、人力资源、集团财务、资金及预算等系统。2008年又与用友达成战略合作关系，在青建集团整个系统平台之上，定制开发一套项目管理系统。青建集团是用友项目管理系统的原型客户，也是国内第一个吃螃蟹的建筑施工企业，其信息化建设又经历了怎样的曲折与艰辛呢?
1、战略明晰IT后行
2009年年初，青建集团提出了“1133”的工作思路：1是一个中心，以经济效益为中心;第二个1是一个方针，即低成本、好质量、好服务的方 针;3是推进三项工作：工程总承包能力培育、风险管理体系建设、企业品牌与文化建设;第二个3则是强化三项能力：市场开拓、资源支持和基础管理。
在这个以防范风险、精细管理为核心的工作思路指导下，致力于精细管理和科学化管理的信息化，成为青建集团集团工作的一项重点。
青建集团成立半个多世纪以来，直到2001年集团新一任领导班子形成，才开始驶入发展的快车道。2001年，公司的营业收入不到20亿元人民币，接下来的几年里，企业几乎每年都保持30%以上的增长速度，到2008年，这一数字已达到130多亿元人民币。
青建集团集团总裁丁洪斌告诉记者，历史上的青建集团曾经做过很多重要而正确的决策，却一直苦于没有形成一个总体的发展战略。这些正确的决策，包 括改革开放仅仅5年后就走出了国门，也包括1995年从青岛市政府的一个管理机构转制而成为企业，但是，长期的战略不清晰也阻碍了公司的快速发展，特别是 在二十世纪九十年代初，公司的情况并不乐观。作为一个老企业，公司的负担特别重，管理人员和一线工人的比例达到1∶1，还要负担一部分退休人员;员工的意 识观念也急需转变。
当时，青建集团面临的形势非常严峻，上有国字号的企业大量进军青岛市场，如中建、中铁等公司;对下，机制又不如乡镇企业灵活，企业几乎陷入了腹背受敌的困境。
2002年，青建集团第一次提出了“1661”战略，此后几年，公司的战略日渐清晰，先后经历了“1123”、新“1123”的多次变化。如 今，在新“1123”战略(即完善集团化事业管控模式，发展卓越绩效管理体系，提升价值链整合能力和融资能力，实现年营业额突破100亿、净资产收益率不 低于10%、进入ENR国际工程承包中国企业15强的目标)的指导下，青建集团也制定了新的信息化发展规划，其重中之重，就是要建立一个项目管理系统，实现企业多元化、精细化、扁平化的管理目标。这个系统将涵盖项目管理、成本管理、进度管理、合同管理、协同工作等多个方面，并在全集团推广使用，以打造集团上下统一的信息处理与交换平台。
2、用工方式呼唤精细管理
建立一支稳定的、高素质的、高效率的劳务队伍，是很多建筑企业长期以来追求的目标。青建集团在劳务人员用工管理上也走过了从粗放到精细的过程。青建集团总经济师、海外事业本部副总裁张硕原解释了用工方式变化的来龙去脉。
二十世纪九十年代，作为一家人员老化严重的国有企业，青建集团响应国家关于国有企业两次分离的号召，将管理层和劳务层进行分离。企业不再新增劳务人员，现有劳务人员经过一段时间的自然老化后，集团形成了一支管理型的团队。那时候，青建集团采取了大