人的角色，协调项目干系人之间的关系，为完成一个共同的目标和使命而与团队风雨同舟、荣辱与共。
如一个工程类的公司，当组织的结构类型从职能型变革为事业部时，一个投标项目的决策首先要经过公司项目委员会的审查，然后由事业部总经理决定项目的利润和项目成员，其差旅费用的报销要经过公司有关部门和领导的批准，所需要的人才要通过人力资源部的调配，部门总经理相当于项目经理，但又不是项目经理。如果组织结构扁平化后，未能按项目管理的生命周期和作业流程来计划和控制项目的进程，分析项目存在的风险，那么，组织的运营效率和管理效率是无法提高的。如果组织在形式上有了项目管理的框架，而未制定出项目管理的规章制度，或者根本就没有按照项目管理的流程去动作项目，项目经理也是无法发挥作用的。因为，组织扁平化不是形式上的层次减少，而是要实现权力重心的向下转移，也就是管理学中的授权和项目管理学中的项目经理的责权统一。
其实，项目管理的的实施过程就是组织流程再造的过程。这个过程不像传统意义上的组织流程再造或者如一些企业进行组织变革时先采取的变革组织机构和人员的增减，而是动态的或者是每个项目都变化的有机活动。从管理学的意义上讲，这种变革更符合企业流程再造的本质。这是因为，项目管理在项目范围确定之后，就要进行项目的结构分析，而这一过程，实际上就是对企业人力资源和组织资源进行分配和重新定位的过程。一个员工，在这个项目从事采购活动，在另一个项目或许就从事合同管理了，虽然术有专攻，但项目管理强调的是协作和协调。因此，项目管理活动更能培养人才，也最符合企业迫切需要将公司运作重复性活动的职能性结构转变为能够更灵活、更激发创造性、更具有弹性的处理一次性活动的组织结构的愿望。
项目管理，将是组织变革的一种新思维。在组织的变革过程中，只有组织结构扁平化(目标)和项目管理(手段)同时进行，才能达到内容与形式的统一，实现组织变革的目标。可以预见，在未来的组织中，将会出现一边是日常业务运作，由首席运营官COO(ChiefOperatingOfficer)经营，另一边是项目运作由首席项目官CPO(ChiefProjectOfficer)管理的新局面。这种新的项目化管理方式是对传统组织的革新和超越。其实，目前越来越多的组织正在运用这种新思维来改变习以为常的管理企业和业务的方式。