们却无法从商业角度来管理它们。”
项目组合管理使首席信息官能将新项目与维护项目整合到一起，芬利说。
“它让你看到,如果你让乔(Joe)去处理某一问题，那将对新的项目有什么样的影响。”芬利说。
弗里曼说，项目组合管理还使市政府下的运营单位能摆脱各自的局限，并了解他们的项目如何通过影响信息技术组织的整体能力来为城市服务的。此外,他还成立了一个技术治理委员会，委员来自各城市部门。该委员会使用项目组合管理来区分项目的优先顺序。
“部门可以看到整体的情况，”弗里曼说，“之前, 他们是孤立的。电力部门只看到他们认为最重要的项目。现在每个部门都可以看到的是什么是对整个城市最重要的项目。而之前我们确实没有好的工具来达到这一目的。”
芬利说项目组合管理是信息技术治理的一大部分。它允许业务单位执行者更好的了解他们的需求将如何影响到信息组织及其能力。
“如果你有14个不同部门的负责人都认为他们最重要的部门，那你如何决定谁是第一，谁是第二，谁得到更多的资源，”芬利说，“信息技术并不能解决这个问题。它并不是真正的一套政策。它只是一个辅助。你需要一个工具使任何组织中的人都可以看见所有的项目，以至于他们可以看到这些项目的优先次序，然后所有的资源都将集中到优先的项目上。”