目的精干高效运转。与此同时，要广借外力，有效整合社会人力资源为我所用。根据施工需要可聘任国内相关知名专家担任长期顾问，对重大技术难题进行咨询论证把关;根据现场专业需求可临时招聘部分技术人员和大专学生，以应急需;应注重处理好与现场监理、设计的关系，借用其力量对施工进行技术把关和技术指导。
3、队伍不好找怎么办?应优选具备一定管理、技术力量的施工队伍，严管与善待相结合，形成良好的合作关系，我总结了五种外包队伍使用模式：南坪隧道模式，纯粹使用劳务，用自己的职工当工班长，劳务编入工班，按工效计酬，这种模式适合机械化程度高的施工项目;水柏线模式。因投标降价幅度过大，亏损已成定局，通过论证，把工期、价格、质量要求等条件公布出去，公开招标，不仅要求自带设备，还要求先打保证金，全项目部只有20人，管理一插到底，这种模式适合于有一定规模且施工难度不大，地质单一的桥隧项目;遵崇模式，两个洞口，一个队伍，设备共同投入，一切开支由我们掌握，连买个灯泡都由项目部批准，工资连效按月发放，工程全部完成后按比例分红，这种模式适用于项目长素质高，管理能力强的项目;内蒙模式，造价不高、单价很低，没人愿意去干，经过甄选，选了一家实力强的外包队伍，自行管理，先交保证金，效果也很好，这种模式适用于诚信度高的队伍;最后是现在的通用模式，工序分离、工费承包、限额发料、设备租赁、阶段结算。但从原则上讲，我认为像客运专线或宜万线这样的大项目，决不能搞大包，管理、设备、技术骨干力量都必须是我们自己的，经济必须由我们控制。以上三个问题解决好，对缓解规模与能力的矛盾，提升我们的施工能力，有重要意义。
二、分级管理，优势互补的原则
对施工生产，总公司、集团公司、工程公司应分级分类管理，分别抓自己该抓的事、管自己该管的项目，形成优势互补局面。具体要求：工程公司全力抓在建，对项目管理要“实”，真抓实干;集团公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发;总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性.
对项目管理要“实”，真抓实干;集团公司要“准”，看人用人准，发现问题准，解决问题精确制导，弹无虚发;总公司要“高”，即解决高层次的问题和带普遍性的问题，解决管理理念问题和重大方案问题，制定方案和措施要高人一筹。
一般来说，中小项目、单体工程项目应由工程公司组织管理，特大型项目应由集团公司监控管理，总公司则应对重大特殊项目进行管理把关。总公司、集团公司两级要明确本级当期应监督管理的重点项目，不要眉毛胡子一把抓，出现该管的项目不管、不该管的项目干预过多的现象。
从施工管理责任的划分上，应突出工程公司的主要责任。生产要素集中在工程公司，工程公司应对所有在建项目负责，主要职责应包括：建立健全项目管理责任体系，确保责任明晰，政令畅通，信息反馈及时准确;慎重选择项目经理、项目总工程师等关键岗位的人员，确保相关人员的素质能力与岗位要求相匹配;具体组织落实项目施工和成本方面的预控措施;整合企业内外资源，组织生产要素到位，真正形成生产能力;对项目的质量、安全、工期和效益进行有效监控并真正负责，对问题能够及时发现、找出症结、果断解决，及时消除危机;加强基础建设，形成桥隧等专项施工能力，提升对重难险项目的攻坚能力，对技术干部分类、强化管理，包括管理人才、技术骨干、专业人员的培养，机具的改良配置及其相应人才的配套，考核奖惩办法的建立健全等。
集团公司在施工管理上的主要职责是：完善用人机制，建立专家队伍，加强工程公司总经理、总工程师，项目经理