的承担方式，才能发现“藏在细节中的责任黑洞”。很多企业之所以挪用项目资源的原因在于高官层不知道何时需要这些资源、为什么需要这些资源、这些资源如果不能保证会带来什么影响。很少有人会诚心放弃一个项目，多数人是因为资源浪费而造成的事后迫不得已。资源浪费的一大原因在于资源静态化。学过计算机程序设计的人都知道，计算机的逻辑存储容量是有限的，为了应对大批量数据的复杂计算，在很多计算机语言中都设定了“指针”和“栈”的功能，这些功能就是将存储空间作为动态资源进行分配，数据根据需要可以进入和退出这些有限的空间。对企业来说，资源是有限的，只能使它们动起来才能应对各种项目的需要，但何时动、动多少、如何动则决定于流程。当基于流程使资源动起来并加以控制，就可减少很多项目之间的资源冲突，也就可以避免很多项目利益和企业利益之间的矛盾。“目标管理”的显赫位置正被“成熟度”取代，所谓成熟度(无论是软件成熟度、系统工程成熟度还是人力资源成熟度)在很大程度上就是流程成熟度。
在变化的项目环境下，“职能”将会被“角色”所代替。“职能”是稳定环境下的产物，“角色”则是根据任务而定的;“职能”界定的是静态的权力关系，“角色”界定的是动态的责任关系。要界定角色，需要界定什么责任、何时承担这个责任等，没有流程作为基础是做不到的。从这个意义上看，企业普遍采用的组织结构图在动态的环境下也会弱化，责任流程图就是一种新型的组织结构图，或者说，对项目管理、项目治理来说，责任流程图才是“组织结构图”。在这种组织结构图中，没有上级，没有下级，只有主角、配角、剧务、场记、龙套等角色，而主角与配角在每个场景中的分量也不一样。在项目治理中，不会有人负责整个流程，也没有人能够负得起这样的责任。在项目开始前，所有相关方会讨论、确定一个建立和遵循流程的原则，然后在流程的不同阶段按照约定的原则扮演不同的角色。这些角色关系可以纳入到合同中去，也可以作为阶段评审、计划的依据。
只有在流程的基础上，才能让参与项目的各企业做出更详细、可行的承诺。承诺如果不可行，就不能兑现，承诺也就不能成为承诺。也就是说，在合同签订前，在项目决策前，需要由项目利益相关方和潜在的、备选的利益相关方先确定制定流程的原则、流程中责任的划分方式、责任的承担方式、各自的角色关系、彼此之间的配合和评价方式等。
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