解项目上究竟发生了什么。大型委员会很难做出有效决策以及会引发各种问题。在大型委员会中，不仅没有充足的时间让每个人充分表明自己的观点，而且那些能够提供最有价值意见的成员，还不得不从其他成员那里争抢时间。此外，不是所有成员都会对同一个问题有同样程度的了解，因此又需要浪费时间来使某些成员跟上讨论的速度。因此，不论其初始的意图和目的是什么，大型的项目委员会都会更像一个干系人管理机构，而不是项目决策机构。如果项目要依靠这个委员会来做决策，就会出现很大的问题。
毫无疑问，项目决策活动和干系人管理活动，对项目成功都至关重要。问题是，它们是两类不同的活动，必须被区别对待。这就是项目治理的第三个原则。
这种分离的好处是，只有那些对项目成功绝对重要的干系人，才能参加决策机构，从而避免决策机构过于庞大。这种分离也会带来相应的问题。未能参加决策机构的干系人可能担心自己的需求得不到考虑，从而引发相关问题。应该建立专门的干系人管理机制，来合理考虑全部项目干系人的需求。应该征求他们的意见，听取他们的观点，考虑他们的利益，使他们满意。也必须让这些干系人确信，在项目决策机构中有能够代表他们的成员。
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