如果由项目交付部门拥有项目主权，而不是将要使用项目资产来持续提供服务的部门，那么就很容易出现项目成果与服务要求之间的不匹配。例如：
(1)如果你把项目的目标定义成交付一个新医院，而不是提供医疗服务，那么项目成果就可能是一座并不符合医疗专业要求的、会产生很高运营成本的建筑物。对医疗工作流程的考虑欠缺，会导致超高的运营成本，从而也就导致超高的全生命周期成本。
(2)如果你把项目的目标定义为交付一个用于文档和记录管理的IT系统，那么项目成果很可能是一个先进的，但用户不愿意使用的电子文档和记录管理系统(eDRMS)。
(3)如果你把项目的目标定义为建立一座环形交通枢纽来减轻某个十字路口的交通拥堵，而不是减少人们在城市中的路途时间，那么项目成果可能就是把拥堵转移到下一个路段，而并没有节省路途时间。
因此，组织要首先识别出项目将要交付的服务的主权归属，然后据此确定项目的主权归属。这样一来，就促使人们在项目交付的过程中，重点考虑组织将用项目成果提供什么样的服务。虽然业务部门也许没有能力独自交付项目，但是它还是应该发挥主要项目决策者的作用(在项目交付专家的必要支持下)。这能够确保以服务交付为中心来建立项目治理框架。这便是有效项目治理的第二个原则。
值得注意的是，上述讨论仅局限于项目主权。这并不意味着组织中的资产交付部门的作用比较小——它们只是角色不同而已。为了取得理想的项目成果，组织的服务交付部门必须与资产交付部门紧密合作。究竟应该如何合作，又应该如何划分职责，将在后续各章讨论。
原则一和原则二针对项目的主要干系人——项目主权人。项目还有许多其他的干系人，有效的项目治理框架也必须考虑他们的需求。第三个原则就与此有关。
原则三：确保项目治理与组织治理相分离
无效项目治理的原因包括与多层级决策有关的问题。这些问题往往与把项目治理和组织治理混合在一起有关。这种混合就使项目治理失去了其本来的意义。正是因为组织治理结构无法为成功交付项目提供必要的框架，才需要建立项目治理结构。
除非专门建立的项目治理框架存在某种不足，否则就不应该也不需要把它融进组织结构中。一般情况下，组织都有成熟的报告制度和干系人参与制度。项目专用的报告机制应该符合前者的要求，项目治理框架则应该符合后者的要求。应该避免的情形是，项目指导委员会、项目委员会或项目控制组所做出的决策，还需要报给项目决策机构以外的某个或多个高级管理人员审批。这就引出了有效项目治理的最后一个原则。
遵守这一原则，就可以尽量减少项目决策层的数量，克服与之有关的时间延误及效率低下。它将确保项目决策机构有权及时地做出决策。
原则四：确保干系人管理与项目决策活动相分离
大多数有经验的委员会成员都同意，委员会制定决策的有效性与委员会的规模呈反比。大型的委员会不仅不能及时做出决策，而且所做的决策也往往是欠妥当的(因为各种力量之间的斗争)。
随着决策机构规模的扩大，它们往往会演变成干系人管理机构。例如，在大型复杂的项目上，可能会有超过20个人的项目指导委员会。每个人似乎都有参与项目指导委员会的正当理由。他们每个人都是与项目有某种关系的干系人。这也必然引发相应的问题。如前所述，项目治理机构(如项目委员会或项目控制组)的主要作用是制定决策，而不是干系人管理。随着成员人数的增加，每个成员对关键项目问题的了解程度就会降低。许多人参加委员会，目的不在于做决策，只是想要了