对于组织级项目管理而言，良好的治理结构能帮助组织解决流程和资源之间、多样化目标之间的冲突，从而避免浪费资源、提高效率。全球项目管理界新锐穆勒教授从项目治理的重要性出发，阐释了组织在目标设置方面的优先级，以及组织的治理实体、治理的最佳实践、治理的角色和责任，分析了项目治理与项目管理治理的区别，提出了一个跨越组织各个层次和实体的项目治理模型，勾画了一个清晰的项目治理全貌。有效的项目治理有以下几个原则：
原则一：为项目成功确定唯一的终责点
没有对各种项目角色(如项目经理和团队领导)的终责的清晰描述，在项目上并不罕见。甚至，编制这些角色的职责描述，也并未成为常规要求，而只是一种特例。虽然缺乏终责和职责描述并不是一种好现象，但是也不一定会对项目或项目成员的工作有显著影响。这是因为项目团队(包括项目经理和项目团队成员)每天都在一起工作，已经形成团队精神和团队合作。基于这种团队精神和合作，以及有效的团队组织结构，就很容易发现工作的重叠或遗漏。虽然最理想的情况是，项目有全面的角色描述;但是即便没有，项目及其成员也不会太受影响。
决策机构的情况完全不同。决策机构建立团队精神与合作的机会，因治理会议的低频率而被严重削弱。他们可能每月只开一次会，每次只有一到两小时。在这种情况下，不对相关的终责和职责做出明确规定就不行了。另外，决策机构掌握着对项目重要资源的指挥权，必须做出明确的决定，指出明确的方向，规定明确的目标等。如果决策机构的成员不清楚自己的职责，就很可能导致项目资源的浪费。在项目治理层面上，每个人的角色都必须是非常清晰的。
特别是，在项目治理框架中，有一个比其他各种终责都更加重要的终责，那就是对项目成功的终责。对项目甚至组织，怎么强调这一点的重要性都不为过。没有人对其成功承担终责的项目，就是没有人领导的项目，也就没有人会真正推动对那些困扰项目的疑难问题的解决。项目也就只能采用前面所述的共识决策方法，从而必然导致低效率。这也会延缓项目在启动阶段的进程，因为没有人会及时地做出推动项目前进所必需的重要决策。这就引出了有效项目治理的第一个原则。
虽然确定唯一的终责点是必需的，但又不够。仅指定某个人作为终责点，这是不够的，还必须由正确的人来承担对项目成功的终责。这有两方面的意思。第一个方面是，如前所述，承担终责的人必须在组织内拥有足够的职权，以确保他们有权为项目成功做出必要的决策。第二个方面是，这个人必须来自组织中正确的部门或其他领域。如果选错了人，那不会比无人承担对项目成功的终责好到哪里去。为了确定承担项目成功终责的唯一人选，就需要更详细地理解服务交付和资产交付之间的关系。
原则二：服务交付主权决定项目主权
为了更加有效地运行，甚至仅仅为了生存，组织必须不断关注所提供的服务。大多数组织都给客户提供服务。他们或者直接提供服务，或者通过所生产的产品而间接提供服务。例如，汽车零件制造商通过及时向汽车制造商提供质量合格的产品来提供服务。类似的，政府公路部门也是为了提供相应的服务才修建道路、桥梁、立交桥和隧道等。这些资产本身并没有用，它们只是用来达到目的的手段。只有被用于提供服务，资产才真正有用，例如，用于提供通道、缩短旅行时间、提高开车舒适度、降低事故率等。因此，桥梁的价值在于人们能用它提供什么服务。如果桥梁的选址不合理，或者规模不正确，那么其服务水平就会大打折扣。这种情况在信息和通信技术(ICT)系统项目中也同样存在。ICT系统只是