项目经理要善于分析困难和曾经犯过的错误，把这些经验教训传递给团队成员，在未来项目中寻求解决问题的最好方法。IT项目经理是一种典型的以目标为导向的人，目标导向使团队对任务有明确的计划，通过既定的项目里程碑来制定工作分解结构(WES)，把项目分成若干个阶段。IT项目经理和团队成员一起在规定期限内完成阶段目标。优秀的IT项目经理善于思考，会带动大家集思广益，主动向高层提出建设性建议，是一个开拓者。
2、团队建设
IT项目经理需要协调组织自己的成员高效地完成任务。成员的士气很大程度决定了项目的成败。马斯洛人类需求理论叙述了人的五个层次需求(图1)，同时指出激励对象若本身已经满足了某个层次的需要，就无法在这个层次上再进行更有效的激励。
这就决定了IT项目经理在团队建设中的努力方向：它是从优势(strength)、劣势(weakne路)、机会(叩-portunity)和威胁(threats)四个方面对人内外部条件和各方面内容进行综合和概括，进而分析优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
通过分析，可以帮助人找到兴趣点和强项，以及改进的地方，从而制订出改进计划和个人发展规划。成员的生理需要、安全需要和社会需要(归属和爱的需要)通常已经得到满足。位于金字塔上层的尊重需要和自我实现需要，相对而言难以满足。适当的赞扬能让对方感到被尊重，对观点和成果的肯定能够使对方获得成就感，从而满足高层次需求，更有效地激励对方。
对人的肯定可以分为口头的和非口头的两种形式。简单的口头肯定能用来表明你正在听对方说话。在对方陈述的间隙不时地用“非常好”、“我明白了”、“请继续”等字眼，是尊重的体现。更直接的肯定可以通过在正式场合对某个成员进行赞扬。
非口头肯定多指肢体语言，例如拍拍对方肩膀等。作为经理，非口头的肯定也可以体现在对团队成员提供各方面的支持上，为成员争取机会、争取资源。当发生问题时，IT项目经理勇于承担责任，不把责任推给下属。谈吐的涵养也是IT项目经理必须具备的。
作为团队管理者，最起码要能做到清晰扼要、言简意赅地表达自己的意思。如果IT项目经理同时又是一个行业的专家，在谈话中一定不能产生高人一等的优越感，要尊重对方，设身处地地体会对方感受。
总而言之，IT项目经理的个人风格会给整个团队的风格形成榜样。为了建设高效的团队，IT项目经理必须让员工学会思考，留给员工更大的决策空间，不是仅仅告诉他们应该怎么做。当团队内部存在多种意见无法达成一致时，IT项目经理要做一个协调者，引导大家找出最合适的方法。
项目型的组织里，IT项目经理同时也担任职能经理的角色，这就要求对员工的个人发展负责。IT项目经理要通过良好的沟通来帮助每一位成员进行职业规划。
3、团队管理
为什么有些领导者很容易就能让对方接受他们布置的任务？究竟奥秘在哪里？道格拉斯·麦格雷戈(nouglasMeGregor)提出了“不同的人性假设在实践中就体现为不同的管理观念和行为”的观点。他把人分为两类：“X理论”下的人性是墉懒的，缺乏进取心和创造力，被动服从上级的命令，不愿主动工作和承担责任。
“Y理论”下的人性是积极主动的，具有责任心和主观能动性，不需要上级面面俱到地安排工作，